管理的概念可以说是层出不穷，品牌文化是最近业界谈的比较多的一个概念。品牌文化和企业文化都有“文化”。
　　
    对于一个企业而言，品牌与文化对于企业有着同样重要的作用。这两者间不仅是企业内外的形象展示，而且更是企业的巨大无形资产。一个品牌的成功与否，不是靠单纯的某个方面的突出表现，而是要看一个企业综合水平的体现”，品牌发展的最高境界就是在传递着一种品牌文化，这才能够成为企业巩固无障碍的一种巨大价值体现。如果对于企业来说，这个企业给消费者的心理感受和心理认同，就是品牌文化或者叫品牌内涵，他是联系消费者心理需求与企业的平台，是品牌建设的最高阶段，目的是使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成品牌忠诚度。

    企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。企业文化是对内的，主要是为了明确企业的生存与发展指导原则，并形成一套以价值观、理念为核心的制度和规范体系，以此提

品牌文化的内涵特征主要有以下三个方面：

1、品牌附着特定的经济文化

从法律意义上讲，品牌是一种商标，强调其注册情况、所有权、使用权、转让权等权属情况；从市场意义上讲，品牌是一种牌子，它代表商品的价值，即这种商品的品质、性能、满足效用的程度，以及品牌本身所代表的市场定位、文化内涵、消费者对品牌的认识程度等；从心理方面讲，品牌是一种口碑、一种品位、一种格调，它的知名度和美誉度能够给人以好感，使人得到心理的满足；从情感方面讲，品牌又集中了消费者与产品有关的全部体验。奥格威曾对品牌的内涵作过深刻描述：“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、价格、历史声誉、广告方式的无形总和。品牌同时也因消费者对其使用的印象，以及自身的经验而有所界定。”

品牌是经济发展的产物，蕴含着丰富的经济文化。具有让社会公众和消费者认同的品牌可以为企业创造极高的附加值，为企业带来源源不断的物质财富。因为品牌不同，消费者的心理感受和个性体验也不同，品牌对他们的意义远远大于产品本

全球超级大品牌的三大共性

　　著名的市场研究公司AC尼尔森近期发布的一项研究显示：吸引当今全球消费者的超级大品牌具备三大共性，信任感、有独特的专业性、品牌延伸范围较为合理。

　　“专业性、信任感和合理的品牌延伸是创建全球超级大品牌的三大关键要素。”AC尼尔森全球服务董事长及“全球超级大品牌”研究的发起人Jane Perrin评论说，“在品牌延伸到核心品类以外的其他品类，或者打入本国以外的其他国家和地区的过程中，这三大共性所带来的优势是非常突出的。”

　　AC尼尔森的以上发现来自于其在50多个国家和地区对快速消费品(FMCG)行业超过50个生产商的200多个品牌进行的一项研究。此项研究显示有62个品牌符合AC尼尔森的全球超级大品牌标准。

　　约1/3以其公司名称冠名

　　个人护理用品和化妆品行业的生产商似乎尤其善于树立全球性的超级大品牌。62个全球超级大品牌当中有半数以上属个人护理用品和化妆品。 Beiersdorf的

在不确定性极高的时期，最有可能影响钢铁、高技术、化工和消费品等4大行业未来业绩的结构性问题

钢铁行业

随着2008年第三季度信贷市场的倾覆，建筑项目的建设速度减缓，消费支出下降，钢铁行业的增长出现了停滞。尽管如此，我们的研究表明，全球钢铁业的强度（全球每美元GDP对钢的需求量）的长期发展势头将有可能推动未来多年不断增长的需求，达到2025年每年20亿吨的水平。

就在上个世纪90年代，随着汽车、冰箱、基础设施的需求曲线趋于平稳（图1），欧洲和北美等成熟市场钢强度的水平有所降低。从进入新的十年时起，主要出现在中国但也包括印度、中东和其他地区的与城市化有关的基础设施和建筑项目，已经占到了全球钢铁需求量的35%，并对其发展速度贡献过半。对于铝和铜等其他金属的需求也超过了这些地区GDP的增长速度。

 

 中国的企业目前有外资、国企、民营三大因资本结构不同而区别甚大的企业形态。外资企业挟资本优势冲击中国市场，并辅以成熟完善的管理、经营理念与机制，通过强大的广告宣传攻势，在经过所谓的本土化运作之后，已经逐渐获得了中国消费者的亲赖，占领了中国消费者的心智，达到了所谓的“欲战攻心”的目的。而国企在体制改革的浪潮中，通过兼并、重组、并购或者合资，在一片“国退民进”的质疑声中，要么消失，要么改头换面，要么旧瓶装新酒，但可以肯定的是现有的所谓国企已经不是原有意义上的国企了，只不过在对外宣传上依旧打着原来的旗号而已，以民族工业为口号，以民族情感来刺激消费者的神经。至于民营企业，则完全是在改革开放的春风中获得发展机会的。“春风催鞭马蹄急”，作为中国最早的一批机会主义者，民营企业家在没有历史包袱的前提下，扬鞭催马，一路急驰，到今天已经颇成气候。
　　

      企业的历史、资质与规模的不同，使得企业在发展的过程中，对自身文化的建设也有着截然不同的方式。

　　一、外企：企业文化是一块

众所周知，企业文化建设不是用来浮在空中的，而是最终用来落地的。但如何落地，人们首先想到的是固化于制度、流程与行为，通过内化、固化，最终实现转化。这是一个长期的过程，也是文化落地过程中必不可少的，这样的过程更多的是企业以其组织的身份对组织内部成员的一种约束与管理，是将“软”的文化通过“硬”的制度、行为规范来实现文化的落地。这其中，管理者是否具备文化的信仰，以及借助的工具是否科学合理，是否能准确地将企业的核心价值观等文化理念层层分解到制度、行为规范中，关系到企业核心价值观是否能得到稳定与准确的践行。

　　这其中，企业文化建设的专业性与技术性尤为明显，因为这是一个将企业文化与管理有机结合的过程。但在企业日常的管理中，企业可以借助日常的管理机制与载体、平台，搭建起企业文化建设的传播渠道，找到文化落地的一把钥匙。

　　传播渠道对于文化落地的重要性在于，企业文化首先是企业家或者是企业家群体的文化，只有企业家或企业家群体利用自身决策上的优势，充分考虑企业内外部环境等因素，才能有效地提炼出企业核心价值观等文化理念，之后是如何将企业家文化或企业家群体文化宣贯落地的过程，包括在宣贯落地中进行反复

　　中国的企业目前有外资、国企、民营三大因资本结构不同而区别甚大的企业形态。外资企业挟资本优势冲击中国市场，并辅以成熟完善的管理、经营理念与机制，通过强大的广告宣传攻势，在经过所谓的本土化运作之后，已经逐渐获得了中国消费者的亲赖，占领了中国消费者的心智，达到了所谓的“欲战攻心”的目的。而国企在体制改革的浪潮中，通过兼并、重组、并购或者合资，在一片“国退民进”的质疑声中，要么消失，要么改头换面，要么旧瓶装新酒，但可以肯定的是现有的所谓国企已经不是原有意义上的国企了，只不过在对外宣传上依旧打着原来的旗号而已，以民族工业为口号，以民族情感来刺激消费者的神经。至于民营企业，则完全是在改革开放的春风中获得发展机会的。“春风催鞭马蹄急”，作为中国最早的一批机会主义者，民营企业家在没有历史包袱的前提下，扬鞭催马，一路急驰，到今天已经颇成气候。

      企业的历史、资质与规模的不同，使得企业在发展的过程中，对自身文化的建设也有着截然不同的方式。

 

在不确定性极高的时期，最有可能影响钢铁、高技术、化工和消费品等4大行业未来业绩的结构性问题

钢铁行业

随着2008年第三季度信贷市场的倾覆，建筑项目的建设速度减缓，消费支出下降，钢铁行业的增长出现了停滞。尽管如此，我们的研究表明，全球钢铁业的强度（全球每美元GDP对钢的需求量）的长期发展势头将有可能推动未来多年不断增长的需求，达到2025年每年20亿吨的水平。

就在上个世纪90年代，随着汽车、冰箱、基础设施的需求曲线趋于平稳（图1），欧洲和北美等成熟市场钢强度的水平有所降低。从进入新的十年时起，主要出现在中国但也包括印度、中东和其他地区的与城市化有关的基础设施和建筑项目，已经占到了全球钢铁需求量的35%，并对其发展速度贡献过半。对于铝和铜等其他金属的需求也超过了这些地区GDP的增长速度。

 

品牌是营销中的一个环节，经济大势不好，有品牌也没有用。因为需求没有了，只有有需求的情况下，品牌才能产生作用。而且是在需求强劲，竞争激烈的情况下。比如美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车巨头，品牌不可谓不响，但面对如此大的经济危机，消费一下子锐减，有那么巨大的资产，有那么强大的品牌，却一样面临完蛋。可见品牌在整个经济链条中，力量还是非常弱的。消费者都没有需求了，品牌真的没有什么大的作为了。三大汽车公司，这么快就连连亏损，通用08年三季度亏损了42亿美元，福特则亏损了29.8亿美元。更要命的是，两大汽车商正面临资金断流的危险。华尔街的分析师们估计，若按照今年第三季度每月支出20亿美元的速度计算，如果得不到政府的及时救援，通用汽车撑不过明年2月。这么大的企业，倒塌的速度也是如此之快。原因还是在消费结构，负债消费的经济结构，完全是链条式的，一旦一个环节出了问题，影响就有这么巨大。

经济增长放缓的原因

我国的经济增长方式是靠投资、出口、消费三驾马车拉动的，而经济危机使我们的出口锐减，投资放缓。那么市场消

随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。 　　

      对绝大多数资产上千万的企业主来说，把自己拥有的财产传下去并不是问题，关键问题是接班人如何把企业承接下去，继续发展。用一句话概括，就是继承管理还是继承财富。

　　在一次企业家研究会上，关于家族继承的问题，有人提出：子女能干的，就让他们当董事长兼总经理，差一点的就做董事，实在不行的就当股东。不难看出，在这些人内心深处，企业是自己辛苦打下的“江山”，他们都希望把自己的企业传下去，当然最理想的接班对象是自己的子女，如果子女实在不愿做或不能做，也不要勉强，免得自己的心血毁于一旦。有人做过小范围的样本调查，差不多79％的企业主意愿是“子承父业”。这也是中国文化的产物，在华人社会里，家庭才是社会的单元，传统的“子承父业”观念是根深蒂固。对绝大多数企业上规模的企业主来说，很少愿意主动关闭企业去安度晚年的，除非是自己孩子不愿意接或者实在没能力接的。