近日新浪文章：《国人为何不用国产手机-郎咸平》

 

但问题却恰恰出在这里，这个定位没有充分考虑到手机行业的本质。手机行业的本质是什么呢？就是市能

从CA的朋友那里得到的消息，CA在上周一早上(19日)，开始对包括中国在内的亚太区的所有分公司，将进行人员缩编。

 

据说，人员要分批被裁，第一批的人员已经走了，后续人员在开始找工作了。

而大部分客户却不知情！

 

从经营上，CA的一些所谓的拳头产品，日薄西山，在HP和IBM在ITSM领域高歌猛进的时候，CAer在四面楚歌。后端管理，Helpdesk，象一面四面漏风的墙。

 

或者这个对于CA的员工还有客户也是一种解脱吧。

 

 

 

在评估过程中，一位评估师开玩笑说，三级是写文档，四级是写文档的文档，五级是写文档的文档的文档。：）

 

从纯粹的Document来说，我们已经建立了持续优化，持续革新的制度。在过程本身来说，久隆当前无疑是相对优秀的。而后续对于我们的挑战是如何稳定我们的子过程能力，提高子过程绩效。

 

二

 

文化是一种很虚的东西，说它虚，不是因为难以琢磨，而是对企业，对人的影响是慢慢的，如同坏习惯和好习惯。

 

所以我理解的企业文化就是企业的管理习惯和共同的思考方式，具有规律可循的工作惯性，一致性的内部道德标准。由于是企业的，所以带来浓厚的群体色彩。

 

而这个习惯的建立过程中，需要围绕着的是企业的战略。如果企业的战略已经改变，所有和战略相关的所有东西都必须改变。包括企业文化。

 

虽然企业文化具有群体色彩，但是实际上，企业文化通常还会具有个人色彩，尤其是企业中实际控制人（尤其是精神领袖的）的个人色彩。通常他或者他们的价值观会影响企业的价值观。

 

软件部面向的外部世界已经变化，软件部的目标也已经变化，我们没有理由不去建立一个适应当前的挑战的新的文化。而对于过去，不论个人感情上是否和愿意去接手，都需要同样被审视，“他是否适应现在的挑战”。

 

只有这样，改革和企业文化才是配套进行，而不会造成脱节。我们很容易去改变，也首先去改变的是：

１，确定战略

我们经常在想，在说企业的竞争力，但是我们真的想清楚了我们的竞争力了吗？我们具有比较优势，在国内创业，找到自己企业的比较优势很重要，如纺织企业的劳动力价格，作为比较优势在国际上获得生存空间，但是这个比较优势很脆弱。不然不会出现前几天的上海外环隧道的持续拥堵事件“可见相关媒体报道”。

 

如果说劳动力价格优势是纺织企业的比较优势，而作为电力企业的三产企业，就是我们的背景的比较优势。这个比较优势在全国的众多的电力三产中，都不同程度的存在，如中电普华，江苏苏源，安徽继远，上海欣能等，但是，这个比较优势同时也是作为这样的软件公司的竞争弱势。这个竞争弱势在非电力中进行竞争，甚至在跨区域的电力软件中竞争中处于弱势。并由于本身的比较优势，持续的使之处于竞争弱势。

 

如何将这样的比较优势转变为企业的竞争优势，这个一直是我加盟到久隆来在思考的问题。也是为什么软件部持续的希望通过组织形状的改革来到达这个目的。

 

那么如何去发展我们的竞争力，或者在比较优势的运用中，如何逐步的获得我们的竞争力呢？

 

前几天在和我们的ＣＭＭ５　ＬＡ谈到关于当前软件部的组织结构问题，从这个问题引出关于企业文化的延续性问题。

 

我们在管理过程中，经常性的需要做一些管理方法，结构，体系的变革，而所有的变更对企业的文化来说都是一种伤害。有一些伤害是不可逆的。非常遗憾的，这个是我们必须要面对的命题。

 

曾经在过去企业实施ＥＲＰ的时候，在一次启动会上，对方企业的老板说过一句我们映像非常深刻的话：

“我们选择这个产品，就是对我们的管理进行改革，而改革是需要流血和流汗的”

 

所以，所有的改革对于决策者来说都是一个艰难的选择。我说这个“艰难”并非说因为难，我们不去做，恰恰因为难，正是需要我们去行动，而在行动的时候，需要面对现实，脚踏实地。

 

今天又进行了一次改革，软件部下属的业务发展部和项目管理部因为战略上的选择，需要进行合并。

 

这样的改革之路，在未来的久隆的路上，还会很多很多，而我们在进行选择的时候，所费之精力，所思之反馈，正是使所有相关决策者和执行者战战兢兢，如

 

今天看到这份视频

http://www.youtube.com/watch?v=liQLdRk0Ziw

感觉对我们的很多一线员工蛮有价值的，因此向公司同事进行了推荐

 

这个家伙是一个日本人

他的原则：

1，  PPT的内容部分控制在10页之内；

2，  你讲解的时间控制在20分钟后；

3，  用30号字体，或者是在坐的人中的最高年龄/2作为字号
（减少你的文字，读PPT会让你的听众感觉你是傻瓜，因为听众读的比你快）

 

我们在写PPT的时候，经常范的错误是：

• 把PPT当作Word来用
• 过多的细节，如直接拷贝WORD中的复杂的图
• 大段的文字，没有结构
• 过小或者过大的字体
• 从头到尾的读
• 没有停吨
• 过程中没有交流

 

如果我们没有驾驭PPT的能力，

如：

• 把平面的文字变成立体的
• 以交互为中心，每一页都传达明确的含义
• 美学意义上的布局
• 建立每页之间的关系，并让听众知道当前的位置和主题之间的关系

今天和一位同学就生活的态度进行了深入的沟通，回来后，刚好在vSharing上看到感悟老兄的一篇帖子（[原创]与君共勉——我的“成功金子塔”）

感悟老兄的金字塔是这样的：

 

我并非同意感悟老兄的观点，不论周围的所谓的成功的人还是历史上的成功人物，与这个金字塔并无对应，呵呵

如果让我来安排，成功的金字塔可能不是这样的！

我对品的理解，和人品不同，我尊敬那些人品非常高的人，这些人一向是我的人品的楷模，只是人品和成功其实有没有关系，有人说，做事就是做人，这句话其实有很大的欺骗性，北岛说过：“卑鄙是卑鄙者的通行证，高尚是高尚者的墓志铭”，呵呵。我理解的品就是成功的潜力。

内部环境和外部关键很重要，不过三分天注定，七分靠打拼，爱拼才会赢，内在比外在更加重要。当不景气的时候，你的问题和他人的问题并无不同，牛市赚钱是正常，熊市赚钱方显能。

知识资源，社会资源，资本资源

公司的一个典型成功项目：

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不足点：

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这个项目和BEA还是绑得太紧，未达成原来的技术积累上希望能够沉淀部分组织级

 

4/11，南方都市报有到一篇文章《前一级代理商告IBM诱其购入1300多万滞销品》，描述了广州的G公司，IBM一级代理商，状告IBM“指使并纵容其销售代表”，“采取提供虚假信息、虚构最终用户的手段，假意通过电子邮件安排产品配置”等方式，“诱使该公司不断从IBM处购入大量根本无法销售的软件产品”，累计金额超过1300万元人民币。

 

压货，又见压货，呵呵

压货作为一种常规营销的方式，在很多公司都是明文禁止的，如据我所知，在IBM就不允许压货。我曾经在一次03年的IBM在昆明的Mini MBA的会议上，和IBM的中国区软件部总经理在我公司里面出现因为压货问题造成客户的满意度降低的问题而进行投诉。当时IBM的老总表示发现一个，处理一个，绝不允许。看来现在没有处理好，也没有处理完。哈哈。