原文作者：金错刀，来源于Ftchinese

自从微信推出“微信支付”以来，淘宝和微信之间围绕网购平台的“战争”就在不断升级。阿里巴巴和腾讯旗下产品互相封杀日趋白热化，三大互联网巨头的竞争力强弱排序也由原来的BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）逐渐转换为TAB。究其原因，移动互联网时代，腾讯依托“微信支付”，将电子商务业务导入，使得微信成为首个闭环交易电商平台的可能性大增，而此块业务本是属于阿里巴巴势力版图的。

二是，小米成为中国按营业收入额计算的第三大电商网站。事实上，小米并不是传统意义上的电商，但它的逆袭告诉大家：这不仅仅是一个公司的故事，而是一个新的生存法则，一个用互联网思维改造传统企业的全新玩法。简单说，小米通过100%在网上销售自有品牌，创造出新的商业模式。这是一场小革命，核心是用户体验、粉丝经济、扁平化管理。

笔者曾和雷军探讨过小米商业模式的本质。雷军表示，小米首先采用电子商务直销的模式，去除了传统销售模式中的渠道成本和销售成本；其次通过新媒体和自媒体营销的方式去除了营销成本。小米因此开创了互联网手机的商业模式，其核心

PMO的发展需要经过三个不同的阶段，分别是项目管理办公室、项目集管理办公室和项目组合管理办公室。但有趣的是，在每个阶段其名字的英文缩写都是PMO。PMO主任和组织高管负责确保PMO在每个阶段做好应该做的事情，只有一个阶段的工作做好了，才能进入下一阶段。PMO阶段的不断提升，表示PMO的关注面从战术层面向战略层面的转变、从部门项目向组织行动的转变。

在项目管理阶段，PMO主要关注对项目经理的培训、指导和辅导。这个阶段主要是关注战术过程，如预算、进度、资源、交付物、范围、风险和度量指标等。

在项目集管理阶段，PMO主要关注项目集的高级别监管和沟通，包括项目集的规划、变更和风险管理、项目之间的协调及对项目结果的度量。

在项目组合管理阶段，PMO主要关注收益实现和知识管理，包括对项目组合范围定义、整体投资、收益和风险管理，对组合整体绩效的监督，并帮助组织适应商业环境的变化。

案例说明：

G地产是国企，集团公司总经理A总希望通过引入优秀的咨询和软件公司，加强G公司的精细化管理，提高公司快速开发项目的能力，之前已经引入咨询公司进行组织架构、流程、绩效等体系的咨询，后续展开了ERP系统的实施工作，希望通过咨询梳理出合适的管理模式，通过软件实现管理落地。公司的重点发展区域是武汉。在ERP项目启动时，武汉公司总经理B总未参与启动会、调研工作，也未提出反对意见，后来在系统应用过程中，因为各种原因，系统被武汉公司领导层要求停用。

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       面对千万级别的项目我们如何实施？对着这个问题，目前或者我们没有清晰的答案，或者我们还在摸索答案的途中，但我们可以进行如下思考：

1、   意识与观念的问题； 

A.     从系统选型阶段，软件供应商们在关注我们企业的一把手，而这个时候CIO们同样需要关注一把手对于本次系统的期望；同样在实施与服务阶段，应该也需要聚焦于一把手，这是从子系统实施转为真正ERP项目实施的必经之路。问题是，我们常谈一把手，到了项目中，我们真的是这么做的吗？

B.      ERP项目是从下而上，还是从上而下的问题。我们一直以为把中高层谈完了，就可以了解一把手的想法，把这些中高层的想法汇总一下就可以向高层汇报了。殊不知，一把手的高度往往是中高层所不能企及的，一把手想要的未必就是中高层告诉

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       相信大家都有乘飞机的经历，在上飞机之前都需要过安检，哪些东西是能带的，哪些东西是不能带的，还有一些东西是限量携带的，都得整明白。当然，最重要的一点是需要核实你本身与证件是否匹配，甚至会查询过往有没有相应的不良记录，如欠债被限制消费的，有过历史犯罪记录的，在逃被通缉的等等。

       乘客上飞机要安检，那同样的也可以思考一下：ERP系统中的数据是否要做一些安检呢？最近一段时间与某位国企业的CIO交流，该公司正面临着国家审计部门的审计，在审计过程中要求提供ERP系统的完整数据，并且基于数据与公司的运营报表进行核对，结果就被整理出了许多问题需要解释，结果把这位老兄整的焦头烂额。这些都是啥问题呢？比如说某个产品的价格数据为空，某笔交易的总额为空，或者是同一个产品的前后交易差额巨大等等。这些问题归根结底是ERP系统的数据质量问

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       参加了某企业的ERP项目启动会议，由于前期准备的不太充分，所以整体上来说ERP项目启动会开的也不成功，所以不妨从乙方的视角来总结一下问题及误区，从而实现。

     项目启动会的意义：作为双方项目团队的第一次正式见面，应该统一双方对于项目目标及范围的认识；让客户方领导充分向内部人员传递信息化的决心与重视，内部授权，调动内部人员积极性；我方项目经理展示专业形象，宣贯实施计划、风险及应对、实施要求。

  本次问题及误区：

1、 前期策划筹备不足：好的项目启动会是需要策划的，而本次的启动会的召开则过于仓促，甚至前期内部都没有经过充分的沟通。现场条幅没准备、现场拍照没准备、双方出席的高层名单召开之前才最终明确，哪些高层发言也都没有明确。（需要形成一份项目启动会准备工作Check list，如果准备工作不到位，会议

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       中国企业信息化的历史在中国已经有了30多年，对于个人来说算的上是“三十而立”，而对于信息化领域来说，许多的CIO也面临着许多成年人的烦恼，而这些烦恼中就有一个非常重要的事情---5年或者是10年以前上线的系统（我们也称之为历史系统），到了如今如何持续应用的问题。

一、         ERP实施结束后的应用状况分析

ERP项目实施过程中，企业与软件供应商双方在制定项目目标时，往往是以“系统上线”为标志，这也就是传统意义上的“ERP系统建设”，在这个阶段因为公司一把手的高度关注、公司各业务部门的全力配合与参与，甚至把ERP项目实施阶段的任务都列入到相关业务部门的绩效考核目标中，直接与奖金挂钩，所谓“众人拾柴火焰高”，ERP系统往往就在这个时候红红火火地上线了，而在ERP项目总结大会上，往往也会高调宣布“： ERP系统上线成功。”

但在一切都归入平淡的两年或三年以后再来看我们的ERP系统，就会发现不同企业应用同一套系统，其对业务管理所带来的价值，企业对这套系统的应用深度上完全不同：

编者按：

近几年，越来越多的房地产企业加强了自身的信息化建设，特别是房地产企业的一把手，对于信息化的重视程度明显增强。但遗憾的是，不少高层虽然有了重视信息化建设的这种意识，对信息化普遍表示支持，但这种支持往往停留在口头上，在信息化实施过程中缺乏有效的持续性的支持，这种知行不一的态度往往导致下面的业务部门缺乏应有的重视，热情不高压力不大，为信息化建设的实施和持续提升带来了很大的阻力。ERP建设是个“一把手工程”，领导的推动力至关重要，要弥补房地产信息化的软肋，公司高层对信息化的支持一定要知行合一。

案例：T公司ERP项目的僵死之局

T公司所在集团是一家以建筑、地产和基建投资为主体的集团型房地产开发企业。T公司专门负责地产业务板块，经营地域遍布全国，目前初步完成了全国重点城市的布局，已形成集团—区域公司—项目部的三级管理体制。在这种管理体制下，T公司已无法实行 “一管到底”的旧有管理模式，出现了典型的大企业问题——没有理清