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某一个经理(新经理,担任管理工作8个月)找到我,希望找我聊一聊某个项目中存在的问题,得到我的支持和帮助。

 

场景:要做一个产品孵化的项目,涉及到三方团队(现场实施、项目开发、产品开发),涉及到三方团队的项目,目前已经明确现场实施团队的PM,但对于后台由哪一个团队来承担开发PM的职责,一直没有定论。

冲突:无法确定开发团队的PM是谁,没有定论的原因:

1)项目开发团队只有一个PM,没有资源可以用,除了要承担本次项目的管理工作之外,还有其它近10个项目的开发管理工作;本次项目中,投入的主要资源开发都要来源于产品开发,因此涉及到跨团队管理的协调难度较大,因此一直不是太有意愿承担该项目的管理工作;

2)产品开发团队主要的精力是打造一个产品,因此主要精力是在产品本身的打造上,而不完全是在项目的交付上,因

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杂谈

   中国人有句老古话叫“龙生龙,凤生凤,老鼠生的孩子会打洞”。这句话有些“出身论”,认定了人就只有一个三六九等了,有些绝对。在这些年的校园招聘过程中,发现家庭教育和背景对于个人的成长影响还是非常大的,无论家庭条件如何,但基本上可以得到结论是“种瓜得瓜、种豆得豆”!说说家庭环境对孩子成长影响的案例吧。

    1、父母离异对孩子的影响:如果是在8-16岁期间离异家庭,对小孩成长的影响最大,在面试的过程中往往会表现出较大的不安全感,与人相处的时候容易多疑,或者是相对比较孤辟不合群。没有就这个问题专门去查过资料,但从直觉上来说,8-16岁期间正好是小朋友培养自己的性格、价值观的过程,在这个过程中如果发生父母离异的话,会影响到EQ的发展,主要有两个方面:一是自我情绪认知,没有一个亲密的人去教导他如何认识自己;二是感知他人情绪并做出正常的回应--过度敏感地感知别人的情绪,容易做出过度的反应,这个过度反应往往是过于激烈的反应。

    同时父母离异之后,对于许多和母亲一起生活的小孩来说,往往发现会有如下三个问题:一是容易会带着负能量(

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这是我第五年参加校园招聘,每年大量的面试,除了录用了许多优秀的且符合公司要求的大学生之外,与此同时也看到了一张张青春但往往又有一些迷茫的面孔时,想说点什么,对身为父亲的自己,也想对3岁的儿子说的话!

 

想法1:可以没知识,但不能没常识!

     我们有一个无领导小组讨论的题目,幸存者只是装着秋衣,零下15度如何求生的题目。结果许多学生对于零下15度是什么状况完全没有概念,想的许多方案其实不切实际。虽然我们这个题目不考核答案的正确与否,但我想这些孩子们难道和李莫愁、小龙女一样被关在“古墓”中十几年,不食人间烟火,不懂四季冷暖吗?

    中国的父母们,经常对儿女说的就是:“好好读书,好好考大学,别的事情都不要管。最好上清华北大。”结果,上了大学又如何呢?连对身边生存环境最基本的了解都没有,不会照顾自己的人,以后如何照顾家庭?如何为人父母、为人夫妻呢?

 

想法2:拒绝官僚,保持真诚!

    在中国的传统思想中,学而优则仕,从来将读书作为“当官”的一个必要途径,也正是在中国的这个行政化的教育机

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    某地产企业在2013年的业绩超好,业绩上高歌猛进,江山形势一片大好,同时也在年初定下了“全国拿地、规模扩张”的目标,为了达成这个目标,年初从全国各大地产企业都引进了一批高管人才,构成了一个“精英管理团队”,该企业的CIO王总也是趁着这波浪潮进入到该企业的。

     王总进入到公司之后,立即发挥了自己的专业优势,为企业制定了清晰的信息化工作规划,并获得了上至老板,下至高管团队,特别是外部引进的“精英管理团队”

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股票

分类: 乱谈企业管理
 

    作为经理人,经常会面临一个问题:从外面新引进的一个人才,其薪酬要求会大幅超出现有员工的薪酬水平,这个时候给到经理人一个两难的选择:如果录入了的话,新员工和老员工的薪酬如何平衡好?如果不录用的话,现在手上缺人得要赶紧补充人手,不然业务上受阻,不知怎么办才好。

     要处理好这个问题,需要回答如下3个问题:一是企业的人才战略是什么?二是企业的人力资源管理机制如何与人才战略匹配?在这里可以特指职位、薪酬、绩效P 3

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阅读书籍:《浩荡两千年》

 

   一直以来阅读的最多的还是关于现代企业管理、西方企业管理相关的书籍,但很少从政治与经济学的视角展开阅读,上次与一朋友聊天,聊天过程中使自己意识到,需要从更宏观的层面去理解企业,而如果想看到政治与经济的发展故事,特别是关于中国的政治与经济故事,那就一定要看这本《浩荡两千年》了。也有人和我说,想了解政治与经济,去看大学的《政治经济学》教材不就得了!我说了一句:我去,被装饰过的历史宣扬的就只剩下“主题思想了”,能看吗?

    导读提出一个的核心问题,让作为读者的我也费解不已:一个西方人对于全部中国历史所要问题的最迫切的问题之一是:中国商人阶段为什么不能摆脱对官场的依赖,而建立一支工业的或经营企业的独立力量?--费正清《中国与美国》

    国学家钱穆在《中国历代政治得失》,总结出中国2000年历史的几条大趋势,这中间有两个关键词:“集权”--中央政府有逐步集权的倾向;“抑商”--中国传统政治上节制资本的政策,从汉到清,都沿袭着。集权与抑商背后,其实就是一个无比强悍的政治权力制度安排--高度专制、大一统的中央集

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    前段时间与某地产企业的风控总监(M总)交流,他来自于国内TOP 20强的地产企业,空降到当前这家地产公司大约百亿规模,但发展势头很讯猛,已经实现了跨区域发展,但如此讯猛的发展如何保证企业的风险可控,这就是他空降到这家企业的最大使命。

    才到公司不到半个月,他已经得到老板的明确要求,要求要建立一个符合企业发展要求的风险体系。言下之意,企业的高速发展不能停,但风险管控也要跟上;同时风险管控也不能阻碍企业的高速发展。他个人坦言,3个月的时间非常紧迫,他个人的期望是6个月初步见效。

    3个月见效,我想起在《变革之心》一书中提到的观点:一个组织的变革需要快速见效,在巩固的基础之后就可以向纵深推进,这个观点正好也符合这位空降兵的现状,也是基于这个观点,结合着该家企业正在做的运营管理体系建设和IT系统建设,谈了自己的一些观点。

    ERP系统建设能够在风控领域发挥作用吗?这是我与M总交流时他提的第一个问题。其实ERP系统的核心作用之一就是为企业提供风险管理作用,以销售业务举例:

   1、从业务管理的角度来说,核心会关

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阅读书籍:《变革之心》

    在过去的职业生涯中,我经历了几次组织变革,每次组织变革的过程中都能够感受到员工的各种情绪,而这些情绪往往是各类负面情绪构成,包括:由于错误的骄傲和狂妄而导致的自满情绪;由于恐惧而导致的自我保护心理;由于愤怒而导致的漠然心理;由于极度的悲观而导致的犹豫不决。这些负面情绪往往是我们组织变革拦路虎。

   由此意识到,组织变革中最核心的问题就是改变人们的行为。组织变革需要有战略、系统、文化等一系列的变化,这些因素很重要,但最关键的问题是--如何改变人们工作的内容和方式,这背后就是需要我们改变人们的思维与习惯。而改变思维和习惯,我们往往给一堆分析数据以此来触动他们,期望改变他们的思维,但这远远比不上让他们看到事情的真相,并进而影响他们的感受。思维和感受都是必要的,这也是大多数组织变革成功的关键要素--关注人的情感。从这个逻辑上来说,采用“目睹--感受--变革”的流程,要远比“分析--思考--变革”的过程更有力。毫不夸张地说,在过去的组织变革中,我们用的就是后一种方法,结果事倍功半,劳心劳力。

   也是从这几次的组织变革中,我意

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  因为工作关系,一直想了解咨询公司、软件公司是如何建立自己的组织,这个组织又是如何运作的,特别又是如何评价员工的绩效的。在了解了高盛这家企业的运作之后,整体感受如下:

1、扁平化的组织架构:即便是全球性的投资银行,其岗位级别也就只有5级,这对于我了解的国内许多软件企业“高级副总裁”、“副总裁”、“助理总裁”满天飞的情况下,情况似乎要简单的多;

2、典型的精英团队:能够进入到高盛的一定是精英人群,这是保障团队具备快速学习能力、高执行能力的重要手段,这也是保证企业强大战斗力的源泉;

3、晋升通道由易到难:从Analyst开始为期就3年,这可以理解为学徒阶段,将基础打扎实就可以晋升;Associate就成为了公司的“业务骨干”,大部门人员都在这个层级,也符合企业人员产出最高的是3-5年的规律,是主要的产出者,只要这个层级的人员足够“厚实”,企业的经营就会非常有保障。再向上到ED/VP,甚至是MD,以至于到Partner,那就越来越难了。再往上也就是部门经理(ED)的级别了,能否往上是要看机缘了,但这样一来至少保证员工在企业的生命周期在5-6年左右,这样也符合员工个人的预期,也符合员工从大学毕业之后奋斗5年

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我们现在工作的方式是行不通的。即便是你有幸获得一份工作,早上要去办公室时很可能也激动不起来,因为你在那里感觉不到被重视,你发现在办公室里很难完成最重要的工作,有各种分散注意力的事情,你不认为自己所做的事情有什么不同。当你回到家的时候,感觉几乎被抽空了,但仍旧需要回复电子邮件,直到你上床睡觉。

这种感受越来越普遍,不仅仅是对中层的经理人员,对于企业高管来说也是如此。

卢克?基萨姆(Luke Kissam)是某规模数十亿美元化学制品公司的首席执行官。“我感觉无论自己做什么,总是会被拽到另外一件事情上,”他这样说道,“看上去就像我始终在绕圈子——我的公司、我的家庭、我自己。我无法真正去把注意力放在什么事情上面。

基萨姆并不是个案。盖洛普(Gallup)在 2013 年发布的一项报告表明,美国只有 30% 的雇员在工作时感到投入。而在全世界范围内,将近 142 个国家里面,在工作中感到投入的员工比例只有 13%。简单来说,工作对我们大部分人而言是一个让人费神、灰心丧气的体验,而且从某种意义上来说,这种情况正变得更严重。

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