人力资源的世界

作者：孙弘岳Collin Suen

人才管理(Talent Management)一词至今几乎成为全球人力资源各大研讨会、管理顾问服务、组织内部发展、HR

整理：孙弘岳

自Dave Ulrich(1997)年出版”H

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外派人员(Expatriate)薪资设计有那些目标与挑战？有那些方法或设计取向？这些方法背后的逻辑与适用情境为何？有什么优缺点？

设计外派薪资的方法有很多，但在选择最适方法前，有几个共同的挑战和目的需要先进行思考，包括：
1. 吸引力：是否足以吸引人才投入外派行列？
2. 成本效益：是否兼顾外派目的又能避免人事成本过份膨胀？
3. 公平性：是否兼顾派驻地员工、同派驻地/不同聘雇地、不同派驻地/同聘雇地外派人员的薪资公平知觉？
4. 回任性：是否能减轻回任后薪酬调整的障碍？
5. 策略性：是否符合公司国际化策略性目的？

根据上述的挑战与目的，结合组织在不同国际化的阶段，和不同策略方向，外派薪资的设定，总的来说，有几个取向：

一、 派驻地取向 (Host Country-based approach)
以派驻当地的薪资福利水平为基础，核给外派薪酬。例如从台北派驻至

作者: 孙弘岳

(四)、工作分析的方法

(1) 观察法

属于行为导向式的工作分析法，由工作分析员到现场观察员工的工作情况，依所观察到的现象记录工作分析的内容。其优点在于可在不干扰员工的限制下完成工作分析，缺点在于难以搜集到工作所要求的职能、难以分析以心智活动为主要任务的工作(例如:高层主管)，且分析的结果会受观察员主观知觉的影响。此法适用例行操作性的工作(例如:工厂作业员)。科学管理之父─泰勒就是利用此法，创造了科学管理方法。

(2) 面谈法

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什么是人力资源成熟度模型(People Capability Maturity Model, P-CMM)？它背后的理论基础是什么？它如何分级？它又如何与职能模型进行环扣？它如何将组织与人力资源管理的所有功能有系统地串联在一起？

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如何吸引并挑选出适当的人才，乃人力资源管理的第一个也是最是重要的一个课题。组织若能在一开始就找到对的人才，不但能降低训练成本、不必要的流动率和资遣费，和其它许多的无形人事成本外，尚能发挥组织最大的人力资源效益、提升股东价值并创造人尽其才的环境。

遗憾的是，关于人力招募和甄选的中文书籍少之又少，许多好的相关外文书又很少被翻译成中文。因此，笔者斗胆引用一些国外重量级的相关文献和书籍，加以简化并整理成一篇不算短的文章，摘要描述招募暨甄选的流程与内容。若有错误或疏漏之处，也请先进/专家们不吝指正或补充。

所谓招募(Recruiting)，意指吸引合格的应征者前来应征、参与甄选流程并愿意接受雇用；而甄选(Selection)系指经由科学化的流程与工具来搜集人员的信息，并利用这些信息来挑选出最符合职缺条件与组织想要的人选。有些人会以任用(Staffing)一词，来概括描述招募与甄选，但根据学理，任用除了招募和甄选外，尚包括人力规划(Workforce Planning or Human Resource Planning, HRP)、人员雇用(Employment)、配置(Deployment)、调动(Transfer or Relocation)，

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7. 选择甄选工具

7.1 效度

此所称效度(validity)，系指效标关联效度(criteria-related validity)，大多指甄选分数与绩效分数间的相关性。一般而言，效度高于0的甄选工具比随机乱选好，大于.15则预测力属适中，高于.3则具高实用性。而信度(reliability)为效度之母，信度不佳的工具，往往效度也不好。(关于信/效度的概念另将专文说明)

7.2 与其它甄选工具的相关性

如果新增一项甄选工具与既有甄选工具的相关系数甚高，表示新瓶装旧酒；换汤不换药，则无必要采用新的甄选工具。例如有些专业机构推出一大堆的心理测验，其间就有很高的相关性。全部采用，不但成本高，且能提升的整体效度(incremental validity)很有限！

7.3 负面效果

甄选工具有时会对弱势团体造成歧视之嫌，因而吃上官司(例如IQ测验)。所以在考虑效度之余，负面效果也是考虑要素之一。然而当效度与负面效果相冲突时，效度为优先考虑。

7.4 效益

包括任用成功的效益，即加入一新的甄选工具，能使新雇用人员具高比例的人数符合组织期望表现。为达成此目标，除

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在企业并购的过程中，有哪一些人力资源管理的议题要处理？从初期评估、出价前评估、全面评估、交易完成、到合并后整合，HR又要做些什么？

笔者过去曾经整理一篇关于「企业并购与人力资源策略」的文献摘要，说明企业进行并购(Mergers and Acquisitions, M&A)的理由，及在不同理由下，人力资源的因应策略。一转眼三年过去，亲自负责亦或看了不少各大并购案例与人力资源的做法(特别在2008全球金融风暴后)，也收到不少来信询问，关于人力资源在并购中到底要扮演什么角色？故整理几篇重要的文献，概要说明HR在并购前、并购中、并购后期可能会发生的议题与活动。