作者：华彩

　　作者：华彩咨询集团总裁--白万纲
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　　传统战略咨询的思路是个比较简单的。
　　首先传统战略咨询认为，应该一切应基于宏观分析，把政策，总体经济，环境进行一个全方位扫描，扫描出来了以后，形成一个总体趋势和规律的判断。找出宏观趋势，研究这些趋势使得哪些产业会发展，比如说按照中国的整个发展，老年人会越来越多，这就是个趋势，用工成本会越来越高，国进民退趋势会越来越明显，这就是趋势，导致在产业里面会有变化，银发族就是典型的机会，老年公寓，老年用品，包括国进民退就产生了很多机会，包括会产生一些彻底的否定式的想法。
　　第二步，来做中观分析，产业趋势，产业特征，竞争格局。把握具体的产业机会，为价值链的再定义，以及企业的产业链上的再定位，以及研究企业在整个产业链当中的定位，到底是做中游、上游、下游，产业链里还有些什么角色，我们怎么和它竞合。
　　第三步是微观分析，用于发现改进企业内部人财物、产供销、价值链构成上面是不是有问题，解决企业内部的价值链再定义问题。理论上微观分析可

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　　有时候企业发展思路迷茫了，有思路了，只是在那里优化战术，而不能做痛苦而艰难的决策或者根本没意识到还有那么一种选择的时候，单纯学习行业前列，单纯追求效率时，我们去了以后，用逻辑分析技术和层层解剖，互相对比，优化决策的手法，使得企业从若干发展模式和道路之间进行了透彻对比，把混沌不清的发展思路尖锐化，在多个方案之间游移的做法之中坚定某种选择。这是第一个境界；澄清思路
　　有时企业内部只有少数人天才的看到了发展机会和可能的创新点，但其他人无法领会，这时咨询公司去了，通过步骤化得一步步分析和研讨，在不对称的信息之间拉平取齐，形成一个相对全面和完整的宏观中观微观分析，然后，通过一个严密的步骤一步步揭示这个天才思路的正确性，当然也会发生一些更全面的思考，回答一些疑问，对天才思路当中操作性较差的部分要么调整，要么从操作人员措施上进行补充，这样就把天才思路民主化，逻辑化，可理解化，从而达成共识，这是战略咨询的第二境界。
　　有时候你会发现企业

管控三分法的指责可以休矣---可以休矣

---续批管控三分法及告管控申遗工作联盟书

作者：华彩咨询集团总裁白万纲

 

自从白万纲先生的一系列关于三分法和分权界面说的文章问世以来，业内各种言论都先后出山了，沉不住气了，我，白万纲本人收到的各种电邮超过千封!各路人放出各种武器，而我就用一个万有引力而已，等它们自己掉下去。

最离谱的是，居然有人声称他的本科老师在二十年前就告诉他有管控三分法！？二十年前？

关于古尔德等人在八十年代提出组织文化风格三分法的说法源头来自于我，但我后来更正过的，其实这篇文章发表在1994年，古尔德原创性的提出三分法。是九十年代而非八十年代，这就有意思了，还有人在我的错误基础之上打窝起楼！！！！！！！！！！！！！

可是就有那么一个老师居然在二十年前就“晓得了”，根据我错误的出处得出一个合理的时间，太高明了，太令人捧腹大笑了。

要知道自从古尔德把这个理论原型创立时就是九十年代了，而该理论原型应用到集团。

除了三分法以外，集团管控这个概念出来的更晚，出现集

作者：华彩咨询集团总裁——白万纲

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    最后，我建议在未来的路上，我们会有很多需要细化的特点，以下的特点我认为是格外突出，我们下一步如何实行一个有序的战略，尤其是环环相扣，深入结合到我们每一个基础单元的经营计划体系。

    第二，我们如何实现强大的财务管控体系，把我们的资本运作，把我们的投资，把我们的资金管理，把我们资产管理，尤其是企业内部的资产，我建议你们研究一下，内部必须划小核算单元，不光划到公司，而且所有可能的独立核算单元，越划得细，你管理上越仔细。很多分配就是分配到单元上，你报给我分配方案，总部不配合，我就把你们一个班组作为一个点，我要给你组织一下

作者：华彩咨询集团总裁——白万纲

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    由此，总部的职能发生了重大的变迁，总部由单纯的投融资中心、决策中心、服务与监控中心，变身成为，除了这三个基本中心以外，同时还是宏观调控中心、价值创造中心和制度输出中心，整个公司的制度是由你整合出来以后，输出出去。最极端的，我们看国际公司的管理，最厉害的在哪里，它居然可以把整个管控体系集中好了以后，向子公司输出制度，像制造罐头一样制造子公司，就管理制度完全统一化，股东有可能是不一样的，但是不管谁来当股东，管理制度都必须这样走，因为他已经探索成熟了，最低成熟，用管理制度去复制子公司，这是国际公司一个秘诀。而我们现在还在一事一议，每个子公司之间形成所谓合适的分权度，你这个可能吗？事实上国际公司都是一视同仁，不要求下面出现太多的突出分子，只有极少数是天才和蠢材，大部分是人才。

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    第四个方面想向大家介绍和报告的，关于管控。关于管控我们业内有一些错误的认识，简单来说，第一，对运作的理解僵化。对于子公司，一方面子公司认为是一个独立法人实体，你不能乱干预，另外一方面，认为我们就是上级，我们用行政干预子公司。这是一些很恼火的事情，行政干预没错，行政干预是效率最高的运作，但行政干预最终导致，一，在看得见的地方，抓得住的事你管得住，看不见的地方，跨行业，跨地域你管不住。所以行政管理，事实上仍然是一种整治，沦为一种整治。另外一种做法，就是一旦有上市公司，重新变成股东，哪怕是上市公司，我仍然可以控制你的战略投资委员会，考核委员会，提名委员会，委员会，由我大股东主持，控制这三个委员会，以及非常重要的预算委员会，把这些控住了，上市公司我不敢说可以随意玩弄，但至少可以较好地体现

作者：华彩咨询集团总裁——白万纲

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    什么是集整商业模式，有一天你到沃尔玛买了一瓶水，结果沃尔玛赚你五厘钱，从此你把沃尔玛笑得要死，开这么大一个铺子，只能赚我五厘钱，但是你不知道的是，沃尔玛一共有25000类商品，沃尔玛进行商品组合的原则是，总是把你熟悉的商品价格定得很低很低，而且放在靠近入口的地方，给你一个暗示，我这个东西很便宜，把你骗进去，而越往里面走，价格越贵，你们做过百货业就知道，沃尔玛最高的利润高达77%。沃尔玛从来不买便宜产品，只是利用商品组合，把你骗了，这些利润在沃尔玛里面是最低的利润。第二层利润，沃尔玛收进场费等等，这些费用收下来，第一个利润就显得很薄了，你们别以为卖场挣商品的钱，那点钱不够塞牙缝的，第二个才是利润。第三，集中物流，集中采购，业务集中以后产生的连锁效应，就是一大块的钱。第四块，帐期理财，沃尔玛全年销售3200亿美金，这么大的销售额，它的做法和国美非常相似，我不讲

作者：华彩咨询集团总裁——白万纲

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 再往下，横向战略，我们各个子公司之间如何进行组合。再往下看，整个集团必须建设哪些能力，这些解决的时候，才是第二个问题，我们总部应该怎么管。有人说我们总部很好，百来号人，管着8、9万人这么大的集团，千军万马，你看我这个总部多少，上层建筑，下层建筑很合理。总部我们绝对不能看总部的多寡，只看你总部做了该做的事吗？如果做了，多少都是合理，如果没做你该做的事，少也是不合理，凭什么少。你们和陕西合作，湘火集团原来的母公司，德隆，德隆三年我们给他做了九个模块，德隆是我最喜欢的一家公司，到现在也最喜欢，我到华能去讲课的时候，国务院原秘书长在下面听，我表扬德隆，他很恼火，对我点名，不管怎么样，其实他骨子里面，接下来他说其实调查下来，他也觉得德隆很可惜。德隆的厉害就厉害在，这么多公司搞战略，德隆有150个人搞战略，德隆之所以这么凶悍，所有有成长力的产业都被它发现，纺织、亚麻、水泥、