搞笑的视频网站

——Web2.0的中国梦想（三）

    基于去年与圈内朋友对国内视频网站的发展现状和前景讨论时发的几篇email，略做整理后成此文。

•  网络视频业务模式的分类

    总体而言，时至今日，网络视频的价值链条和环节仍然不完整、不优化，一些重要环节和价值点有缺失或有严重的缺陷。有些环节虽然比较好收益和现金流，但缺乏持续性和成长性，其中有不少收入还具有杀鸡取卵的性质，这种收入对商业模式的确立没有什么帮助。

    网络视频业务的模式可以从技术和业务两条线来做大体的划分。

    先从技术角度看，比较典型的业务类型有：

    第一类：网络视频发布平台及服务商。这主要是基础网络运营商（中国电信、中国网通等）和独立的CDN服务商（如，ChinaCache等）。这一类属于“修路”的，视频内容（运营）服务商需要给他们交“买路费”（带宽或 流量租用费用），这成了内容（运营）服务商运营成本中相当大的一部分，特别是对于那些商业模式基于海量内容集成和发布的视频网站而言，这部分成本更是难以负担。目前，此类业务模式有较好的收入和现金流，但这些收入大都建立在视频网站沉重的运营负担基础之上，长远看对业务体系的成熟和产业价值链条的发展弊大于利。

    第二类：网络视频传输技术及服务商。这类是以专业化的网络流媒体传输技术为业务基础的技术型公司，最典型的是基于P2P的传输技术提供者。他们的业务收入主要来自于为（视频）网站提供流媒体传输技术服务（卖软件）和服务外包（Outsourcing）。05～06年上半年，还有一些定位比较专业的此类公司，但由于产业链不完善（真正的网络流

“洋咨询”与“土咨询”

（一）

    今天想给大家聊聊自己对中国咨询业的一点体会。从第一份工作开始，就在做咨询。一开始给中央和地方政府、国际组织做项目，很快转到了主要给企业做。除了做咨询，职业生涯中还在垄断行业中运营管理过国有企业、在IT和互联网产业中管理过中外合资企业、创办自己的公司……总体看来，咨询还是我做得最长的工作，细算下来也有十多年的咨询工作经历，算是个“老咨询”了。

    去年一个国际猎头公司要我的简历，其中罗列了几件在职业生涯比较有成就感的事情，第5件是：“McKinsey‘兵败实达’后，为实达集团提供管理咨询服务，2002年作为项目经理负责并完成《实达电脑公司三年发展战略》项目，帮助实达电脑成功进行业务优化调整，有效改善了公司业务持续下滑的颓势……”

    在这十多年中，和各种类型的咨询公司打过交道，国际咨询业巨头、本土知名咨询公司、“孤胆英雄”式的个体顾问……如果需要我用一句话来评价咨询行业中的众生态，那就是“存在即合理”。

    这里重点想聊聊在中国市场运作的外资（国际巨头）咨询公司与本土咨询公司之间的差异。

    这些年做咨询，我要么在中央部委直属研究咨询机构，要么在民营的咨询公司，所以应该算是一个“土咨询”。但这不会影响观点的客观性和公正性。关于这一点，欢迎大家看了本文后多多点评。

• “洋咨询”的优势

   1. 知识库

    国际咨询巨头的最大优势在于知识库，通过在各个行业的持续积累，特别是为世界级跨国公司的服务，洋咨询在主要行业基本上都积累了所谓的“行业最佳实践 Industry Best Practice”或“行业蓝图 Industry Blueprint”。这些和相配套的“行业关键成功因素 KSFs - Key Successful Factors”、“行业关键业绩指标 KPI - Key Performance Index”等一起构成了咨询业务重要的知识工具和行业业务模版。进而，再结合上信息化系统。国际咨询巨头就能够提供从 业务规划（战略规划、业务体系规划、产品线规划、职能规划）→信息化（战略）规划 → 运营管理

锁链

(非原创)

这是刚才一个朋友发给我的一篇短文，作者不详，值得一看。人生就是一种心态。

    有一位禁欲苦行的修道者，准备离开他所住的村庄，到无人居住的山中去隐居修行，他只带了一块布当作衣服，就一个人到山中居住了。后来他想到当他要洗衣服的时候，他需要另外一块布来替换，于是他就下山到村庄中，向村民们乞讨一块布当作衣服，村民们都知道他是虔诚的修道者，于是毫不考虑地就给了他一块布，当作换洗用的衣服。

    当这位修道者回到山中之后，他发觉在他居住的茅屋里面有一只老鼠，常常会在他专心打坐的时候来咬他那件准备换洗的衣服，他早就发誓一生遵守不杀生的戒律，因此他不愿意去伤害那只老鼠，但是他又没有办法赶走那只老鼠，所以他回到村庄中，向村民要一只猫来饲养。

    得到了猫之后，他又想到了：要吃什么呢？我并不想让猫去吃老鼠，但总不能跟我一样只吃一些野菜吧！于是他又向村民要了一只乳牛，这样那只猫就可以靠牛奶维生。

    但是，在山中居住了一段时间以后，他发觉每天都要花很多的时间来照顾那只母牛，于是他又回到村庄中，他找了一个可怜的流浪汉，于是就带着无家可归的流浪汉到山中居住，帮他照顾乳牛。

    流浪汉在山中居住了一段时间之后，他跟修道者抱怨：“我跟你不一样，我需要一个太太，我要正常的家庭生活。”修道者想一想也是有道理，他不能强迫别人一定要跟他一样，过着禁欲苦行的生活。

    这个故事就这样演变下去，你可能也猜到了，到了后来，也许是半年以后，整个村庄都搬到山上去了。这其实正是发生在我们每个人身边的故事，欲望就像是一条锁链，一个牵着一个，永远都不能满足。而真正可悲的是：人是绝对不愁为自己的欲望找不到借口的。

    我们花了很多时间争取财富，却少有时间享受；我们有越来越大的房子，但越来越少人住在家里；开发了很多新药，却健康不在；有很多食物，却无营养可言；到月球去然后回来，却发现过个街到邻居家有多么困难；征服了外面的世界，对自己内心世界一无所知；拥有盘古开天辟地以来最多的自由

关于绩效管理

2007年3月

去年为中国最大的移民集团（商业移民和技术移民）做了咨询，这是一家民营企业。项目的工作内容是管理诊断与运营提升，其中很重要的一部分工作是改进绩效考核与激励体系。

在绩效管理方面该集团做过一些尝试，但效果始终不理想，一些部门或岗位在引入绩效考核和业绩工资之后，员工的积极性受到了挫伤，士气和效率反而不如根据岗位拿固定工资的时候，或者业绩没有得到明显的提升。

诊

模式转化应具备的条件

对于信息化基础薄弱的企业而言，决策者应当从企业的管理基础和业务特点出发，在客观、深入分析的基础上，积极借鉴同行的经验教训，在“先分散建设、再集中整合”与“集中规划、协同实施”两条道路之间做出抉择。对多数中国企业而言，直接选择“集中规划、协同实施”的模式是一种理想状态，其难度和风险足以导致信息化的失败，因此，在实际过程中许多企业采取了，由“先分散建设、再集中整合”模式再过渡到“集中规划、协同实施”模式的“中间道路”。这些企业通过初期对信息化项目的适度局部投资，一方面摸索信息化项目管理的经验，培养自身的信息化管理能力；另一方面在管理体系、人才、企业文化、人员意识等方面做好准备和铺垫，为统一的信息化建设奠定坚实的基础。

根据企业信息化的基本规律和借鉴信息化的经验教训，对于大型企业（集团）如果尽早采取集中规划、协同实施的信息化建设模式，就能够以较快的速度和较低的综合代价将企业信息化提升到一个新的战略高度，为业务的长远发展提供有力的支撑。要实现这个转变，相关企业（集团）应当具备如下条件：

1.   &nb