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    2007-06-25 19:02:05

    搞笑的视频网站

    ——Web2.0的中国梦想(三)

     

        基于去年与圈内朋友对国内视频网站的发展现状和前景讨论时发的几篇email,略做整理后成此文。

     

    •  网络视频业务模式的分类

        总体而言,时至今日,网络视频的价值链条和环节仍然不完整、不优化,一些重要环节和价值点有缺失或有严重的缺陷。有些环节虽然比较好收益和现金流,但缺乏持续性和成长性,其中有不少收入还具有杀鸡取卵的性质,这种收入对商业模式的确立没有什么帮助。

     

        网络视频业务的模式可以从技术和业务两条线来做大体的划分。

        先从技术角度看,比较典型的业务类型有:

        第一类:网络视频发布平台及服务商。这主要是基础网络运营商(中国电信、中国网通等)和独立的CDN服务商(如,ChinaCache等)。这一类属于“修路”的,视频内容(运营)服务商需要给他们交“买路费”(带宽或 流量租用费用),这成了内容(运营)服务商运营成本中相当大的一部分,特别是对于那些商业模式基于海量内容集成和发布的视频网站而言,这部分成本更是难以负担。目前,此类业务模式有较好的收入和现金流,但这些收入大都建立在视频网站沉重的运营负担基础之上,长远看对业务体系的成熟和产业价值链条的发展弊大于利。

        第二类:网络视频传输技术及服务商。这类是以专业化的网络流媒体传输技术为业务基础的技术型公司,最典型的是基于P2P的传输技术提供者。他们的业务收入主要来自于为(视频)网站提供流媒体传输技术服务(卖软件)和服务外包(Outsourcing)。05~06年上半年,还有一些定位比较专业的此类公司,但由于产业链不完善(真正的网络流

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    2007-03-30 09:07:51

    “洋咨询”与“土咨询”

    (二)

    • “土咨询”的优势

    1.  本土性

        中国是世界上最大的由计划经济向市场经济转制的经济体,是全球发展速度最快的新兴市场,也是东方文化最源远流长、最典型的代表。这些都决定了,在中国做企业需要有中国特色,就像“具有中国特色的社会主义制度”一样。现代企业制度和运作模式的基本原理和方法,具有一定的普适性,但企业管理并不都是科学,而更多的是经验和“度”。企业的生命力在于不断创新,包括管理层面的创新和业务与技术层面的创新。中国式的创新,才有可能产生出像华为、Lenovo联想、比亚迪等能够和世界产业巨头一较高下的民族品牌。这些“中国特色”正是跨国咨询公司的“知识库”中所缺乏的。

        而在这一点上,却是做得好的本土咨询公司的长项。这些公司的核心人员都是所服务行业或领域内的资深人员,他们不仅拥有行业内企业的实际运营经验,而且还熟谙相关行业企业的成功之道。因此,本土咨询公司能够更清楚地知道客户问题的症结所在和化解之道。在面对国内快速成长的众多民营企业时,这些企业大都是中小企业,本土咨询公司的这一优势就更加明显。

     

    2.  服务模式(以管理咨询为例)

        在人才策略上,本土咨询公司和跨国咨询公司也有明显的不同。跨国咨询公司招聘新人大都从国内名校的高素质毕业生中去筛选,通过内部较为完善的培训体系和知识库,让这些年轻的顾问快速掌握咨询的方法和工具。这些高智商的顾问去向客户讲解解决问题的方法论和贩卖知识库中的“行业典范”是没有任何问题的,这好比是告诉了客户一个“理想状况”,但怎么在中国的现实环境中,基于客户企业的现状从“现实情况”到达“理想状况”却是这些顾问没有办法去把握的。然而,这才是咨询的真正难点。更让人担忧的是,这些聪明的年轻人会在公司内一步步升到PM和业务负责人。而本土咨询公司

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    2007-03-30 01:10:52

    什么人适合做咨询?

        在讲“土咨询”的优势之前,先和大家聊聊什么人适合做咨询,这也是应网友的要求。

        一个咨询顾问如果没有做到项目经理、没有自己负责过项目,在我看来,就不算是真正“入了道”。PM(项目经理)需要直接面对来自客户的要求、承担项目运作过程中的内外压力,PM必须要能够了解和把握客户的需求,即要让客户满意、帮助其解决公司运营中的实际问题,又要能够合理地锁定客户需求、控制好项目边界。项目管理的核心是时间(进度)、成本和品质之间的妥协与调和的艺术。而咨询项目的成果和目标具有较大的柔性,客户与咨询公司之间常会存在认识上的差异性,这就对项目经理的管理能力提出了更高的要求。

        要成为咨询行业一名合格从业者、一名成功的PM,应当具备以下条件:

        第一,要具有快速学习的能力和意愿。不论是在跨国咨询公司,还是在本土咨询公司,也不论是专做一个行业或职能领域,还是做多个相关行业与业务领域的咨询,每一个客户都具有其特殊性,各自遇到的运营管理中的问题会有差异,各自所处的公司发展阶段也会有所不同,各自所面对的发展环境和所有者要求也会不一样…… 这些差异性就意味着每一个项目都必须当作一个全新的项目来对待,这就要求咨询顾问必须能够快速学习并掌握各个客户的特性以及差异性后面所蕴涵的基本规律,而项目和客户不会等这你都搞明白了才开始。而对于本土咨询公司,由于没有跨国公司那么强大的“知识库”辅助,需要咨询顾问自主积累和学习的东西就更多。我曾经在一段时间同时做三个项目的项目经理,而这三个项目分属于IT、家电生产销售和大型制造3个不同领域,回想那个阶段过得确实有点痛苦,项目的顺利完成很大程度上依赖于超强的学习能力。所以说,快速学习的能力是非常重要的,可以视为是进入咨询行业的最基本能力要求。

        为什么还要有快速学习的“意愿”呢?在咨询公司时,我常对下属和员工们说,“选择咨询不仅仅是选择了一

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    2007-03-26 23:45:14

    “洋咨询”与“土咨询”

    (一)

        今天想给大家聊聊自己对中国咨询业的一点体会。从第一份工作开始,就在做咨询。一开始给中央和地方政府、国际组织做项目,很快转到了主要给企业做。除了做咨询,职业生涯中还在垄断行业中运营管理过国有企业、在IT和互联网产业中管理过中外合资企业、创办自己的公司……总体看来,咨询还是我做得最长的工作,细算下来也有十多年的咨询工作经历,算是个“老咨询”了。

        去年一个国际猎头公司要我的简历,其中罗列了几件在职业生涯比较有成就感的事情,第5件是:“McKinsey‘兵败实达’后,为实达集团提供管理咨询服务,2002年作为项目经理负责并完成《实达电脑公司三年发展战略》项目,帮助实达电脑成功进行业务优化调整,有效改善了公司业务持续下滑的颓势……”

        在这十多年中,和各种类型的咨询公司打过交道,国际咨询业巨头、本土知名咨询公司、“孤胆英雄”式的个体顾问……如果需要我用一句话来评价咨询行业中的众生态,那就是“存在即合理”。

        这里重点想聊聊在中国市场运作的外资(国际巨头)咨询公司与本土咨询公司之间的差异。

        这些年做咨询,我要么在中央部委直属研究咨询机构,要么在民营的咨询公司,所以应该算是一个“土咨询”。但这不会影响观点的客观性和公正性。关于这一点,欢迎大家看了本文后多多点评。

     

    • 洋咨询”的优势

       1. 知识库

        国际咨询巨头的最大优势在于知识库,通过在各个行业的持续积累,特别是为世界级跨国公司的服务,洋咨询在主要行业基本上都积累了所谓的“行业最佳实践 Industry Best Practice”或“行业蓝图 Industry Blueprint”。这些和相配套的“行业关键成功因素 KSFs - Key Successful Factors”、“行业关键业绩指标 KPI - Key Performance Index”等一起构成了咨询业务重要的知识工具和行业业务模版。进而,再结合上信息化系统。国际咨询巨头就能够提供从 业务规划(战略规划、业务体系规划、产品线规划、职能规划)→信息化(战略)规划运营管理

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    2007-03-26 18:05:22

    锁链

    (非原创)

    这是刚才一个朋友发给我的一篇短文,作者不详,值得一看。人生就是一种心态。

        有一位禁欲苦行的修道者,准备离开他所住的村庄,到无人居住的山中去隐居修行,他只带了一块布当作衣服,就一个人到山中居住了。后来他想到当他要洗衣服的时候,他需要另外一块布来替换,于是他就下山到村庄中,向村民们乞讨一块布当作衣服,村民们都知道他是虔诚的修道者,于是毫不考虑地就给了他一块布,当作换洗用的衣服。

        当这位修道者回到山中之后,他发觉在他居住的茅屋里面有一只老鼠,常常会在他专心打坐的时候来咬他那件准备换洗的衣服,他早就发誓一生遵守不杀生的戒律,因此他不愿意去伤害那只老鼠,但是他又没有办法赶走那只老鼠,所以他回到村庄中,向村民要一只猫来饲养。

        得到了猫之后,他又想到了:要吃什么呢?我并不想让猫去吃老鼠,但总不能跟我一样只吃一些野菜吧!于是他又向村民要了一只乳牛,这样那只猫就可以靠牛奶维生。

        但是,在山中居住了一段时间以后,他发觉每天都要花很多的时间来照顾那只母牛,于是他又回到村庄中,他找了一个可怜的流浪汉,于是就带着无家可归的流浪汉到山中居住,帮他照顾乳牛。

        流浪汉在山中居住了一段时间之后,他跟修道者抱怨:“我跟你不一样,我需要一个太太,我要正常的家庭生活。”修道者想一想也是有道理,他不能强迫别人一定要跟他一样,过着禁欲苦行的生活。

        这个故事就这样演变下去,你可能也猜到了,到了后来,也许是半年以后,整个村庄都搬到山上去了。这其实正是发生在我们每个人身边的故事,欲望就像是一条锁链,一个牵着一个,永远都不能满足。而真正可悲的是:人是绝对不愁为自己的欲望找不到借口的。

        我们花了很多时间争取财富,却少有时间享受;我们有越来越大的房子,但越来越少人住在家里;开发了很多新药,却健康不在;有很多食物,却无营养可言;到月球去然后回来,却发现过个街到邻居家有多么困难;征服了外面的世界,对自己内心世界一无所知;拥有盘古开天辟地以来最多的自由

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    2007-03-12 01:36:52

    Web2.0的中国梦想  (二)

    2007年3月

    • 观点二:Web2.0的商业模式缺乏独立性,在发展初期大都会带有明显的寄生特性

        在前3类商业模式中,Web2.0并不是游戏规则的改写者,Web2.0新锐要超越Web1.0时代的前辈,必须在用户体验、业务领域上有突破并保持相当的独特性,更重要的是在成本赢收结构上具有更高的效率并且这个效益优势能够随业务规模的扩张而得到强化。而这一点正是众多Web2.0新锐们的命门所在!

        除非智力有障碍,烧钱的事是个人就不难学会,场面热闹也容易,行业内、行业间大家都需要相互提协,更何况还有众多需要有炒作话题的媒体和一小撮渴望在风投中混水摸鱼的“聪明人”,问题的关键是,喧哗之后还能留下什么?如果天真地认为,Web2.0的某某模式在国外火了,在中国就一定也有机会,那么这个人不是缺乏“中国式”的商业头脑,就是对互联网的实质缺乏足够的认知。

        中国的网民习惯了免费大餐式的服务,同时,也是全球“人气”最旺、最“有闲”的网民。主管机构对互联网行业和业务应用领域的监管具有政治、经济、文化方面中国特色,即有严厉之处、也有宽松之处(其中不少是因为存在立法空白区)。中国的互联网产业、通信产业、传媒产业的结构也有特点,其中比较典型的是三网融合问题。这些方面,都是在中国进行互联网业务创新所必须考虑到的基础环境,甚至对一些业务是先决条件。

        以下逐个分析在各大类互联网的商业模式中,Web2.0新锐会有什么潜在机会。

        模式一:经营用户注意力的“广告业务”模式。Web2.0新锐们要解的局是:

        1.&

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    2007-03-11 00:48:24
    Web2.0的中国梦想  (一)
    2007年3月

        去年5、6月间,同一些VC和Web2.0网站的朋友一起聊国内新兴互联网公司的发展前景。对于当时许多热门Web2.0网站,我都不太看好,国内的这些网站在形成自己相对稳健和可扩张的业务模式之前还有一段相当艰苦的摸索过程,而真正能够突围的只是很少的一部分。

        下面对当时谈的几个主要观点作了整理。

    •  观点一:在商业模式上,Web2.0并没有根本性的创新

        Web2.0的典型特征是:资源、信息、技术和应用的去中心化,个性化(以用户为核心),用户创造内容(UGC)。

        Web2.0在应用和技术上新发展在较大程度上改变了互联网的使用方式、改善了用户体验、拓展业务领域。从而,产生出了一些新的商业模式,但细究下去并没有革命性的变化。

        在我看来,互联网上的商业模式无非如下几类:

        1.  靠经营用户注意力挣钱——广告业务模式最为典型。综合门户和大部分专业门户都是以此为基本业务。
        2.  靠内容运营挣钱——新媒体模式,主要包括网络数字发行模式(如,IPTV,eMagazine ……)、网络与电信增值相结合的业务模式、跨媒体运营等。
        3.  靠电子商务服务挣钱—— eBiz业务模式,包括B2B、B2C、C2C等。
        4.  靠提供网络特有的专业服务挣钱—— 网络技术服务、网络资源管理与服务、网络应用(托管)服务等。

        仔细地分析,Web2.0的兴起与发展对于前三类商业模式而言没有带来明显的变化和突

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    2007-03-06 01:04:44

    关于绩效管理

     

    20073

     

    去年为中国最大的移民集团(商业移民和技术移民)做了咨询,这是一家民营企业。项目的工作内容是管理诊断与运营提升,其中很重要的一部分工作是改进绩效考核与激励体系。

    在绩效管理方面该集团做过一些尝试,但效果始终不理想,一些部门或岗位在引入绩效考核和业绩工资之后,员工的积极性受到了挫伤,士气和效率反而不如根据岗位拿固定工资的时候,或者业绩没有得到明显的提升。

  •  
    2007-03-05 23:41:18
        一个人在生活的哪个阶段,就去做那个阶段该做的事情,不要太超前,也不要太滞后。在每个阶段,尽自己所能把事情作好,尽情地体验生活,哪怕事后看来是一种幼稚的状态。这样的生活应该比较幸福。
        这个理论的实践基础是,我曾经和很多少年天才打过交道,在人生的幸福感上,他们往往存在问题,特别是女性。
        所以,我对儿子的期待是做一个平常人,一定不要成为一个神童,否则自己太痛苦了!
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    2007-03-05 00:11:41

    模式转化应具备的条件

    对于信息化基础薄弱的企业而言,决策者应当从企业的管理基础和业务特点出发,在客观、深入分析的基础上,积极借鉴同行的经验教训,在“先分散建设、再集中整合”与“集中规划、协同实施”两条道路之间做出抉择。对多数中国企业而言,直接选择“集中规划、协同实施”的模式是一种理想状态,其难度和风险足以导致信息化的失败,因此,在实际过程中许多企业采取了,由“先分散建设、再集中整合”模式再过渡到“集中规划、协同实施”模式的“中间道路”。这些企业通过初期对信息化项目的适度局部投资,一方面摸索信息化项目管理的经验,培养自身的信息化管理能力;另一方面在管理体系、人才、企业文化、人员意识等方面做好准备和铺垫,为统一的信息化建设奠定坚实的基础。

    根据企业信息化的基本规律和借鉴信息化的经验教训,对于大型企业(集团)如果尽早采取集中规划、协同实施的信息化建设模式,就能够以较快的速度和较低的综合代价将企业信息化提升到一个新的战略高度,为业务的长远发展提供有力的支撑。要实现这个转变,相关企业(集团)应当具备如下条件:

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