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曹越
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  总的来说,沟通的目的,是为了让对方愉快地了解、理解并满足你的要求。所谓了解,就是通过沟通,让对方知道并相信他所关心你的有关信息,从而让他对你放心;所谓理解,就是通过沟通,让对方能够站在你的角度体会你的处境。所谓愉快,就是采取轻松、快乐的沟通方式。
在与领导的沟通过程中,必须处理好与领导的关系:
不要证明领导是错的。下级和上级的关系,可以分5种组合:
一是媚上,即对上级总是花言巧语,若是上级明智的话,将认为这种下级是可交可信但不可用;
二是惟上,即对上级采取惟命是从,则上级可能认为这种下级是可信但不可用不可交;
三是抗上,即对上级的言论敢于进行抗争,则上级可能认为这种下级是可信可用但不可以交;
四是危上,即对上级的地位构成威胁,则上级必然认为这种下级不可信不可用不可交;
五是理上,即理解上级根本利益,理清上级的思路或实施方案,理性对待上级的指示、理智完成上级的任务,则上级必然认为这种下级是可信可用又可交。

许多

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沟通的三个准则:
(1)取悦于人即如何让客户因你而愉快!
第一,是学会微笑,最简单的做法,边摆出说辣椒的口型,同时,边眯缝一下眼睛。
第二,是学会赞美,即永远称赞客户的衣着打扮、办公用品、各种饰物等。
第三,是学会求同,即永远赞同客户的观点,即使有不同意见,也应该说:“您说的非常好,这样(你的建议)是否更好?”
(2)取信于人
第一,要多些理解。设身处地的换位思考,说:“我确实理解您的难处,您也不容易,但我相信您,您那么多难事都经历过了,这点苦难一定有办法,办法总比困难多”
第二,要多做小事。帮助客户做些身边小事,诸如打扫房间、整理桌子、整理货物等。
第三,要多多问候。经常式的通过电话、短信,给予问候或提醒天气等。
(3)取债于人
第一,要送些小礼物。特别是能够让客户小孩喜欢的各种小饰物。
第二,要一起去娱乐。不一定是花钱那些娱乐方式,诸如一起去爬山、钓鱼、打扑克等。
第三,要一起去吃饭。不一定非得吃大餐,各地小吃更有气氛。

总的来说,沟通的目的,是
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(2012-02-03 10:55)

在每一个微曦的清晨
我看到了你
你有坚毅的表情
和一颗飞扬的心
追随风的脚步
和一路的风景
在每一个欢呼的人群
我看到了你
你有沉静的脸庞
和热情矜持的心
等待着爱的呼唤
和一路的坚持
寂静,在秋虫低吟的昨天
盛开,在风月无边的今天
感谢你,感谢自己
让人生凭添了许多第一次
2012,我还要和你在一起

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(2011-09-18 13:13)

根据品牌聚焦盈利模式的方案设计,我们来确定博林咨询未来十年的发展规划,首先我们来确定未来的组织(见附图2)

其次我们将来确定产品路线,包括对内的设计路线与对外的服务路线(见附图3)

 

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对知识产品的开发,都需要根据公司定位,首先对目标顾客的买点与品类购买测试,防止在产品设计之初就失败,其次我们将对销售能力测试与投资方式评估,防止在产品设计之后就变成库存,最后我们将建设顾客数据库,并且进行顾客满意度调查,为持续的为顾客提供产品建立平台。

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通过组织体系,激励体系设计之后,将企业所有业务全部落实到每个具体的岗位,我们坚决主张以岗为本,人要适应岗位的要求,而不是让岗位适应人的要求。

岗位界定后,按照岗位业务的要求,制定以岗位为环节的业务流程,使任何一项业务都有起始岗位、审核岗位、终结岗位,从而确保每项业务都是落实到具体的岗位而不是笼统的部门。因此,岗位元元元元业务流程导航体系的设计,就像海上航行的导航图一样,确保整个企业业务按照预定的方向运行,在制度和运行机制层面上,减少人为干扰。

 

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企业的外部经营环境的变化,是企业无法控制的,企业必须根据外部环境的变化来调整自己的内部组织。换言之,所谓组织,就是根据外部环境的变化,企业采取应对的资源配置体系。

博林咨询首先要制定了新的目标,并确定新的盈利模式。随着目标和盈利模式的确定,作为资源配置和运行的载体,企业组织体系必须改变。这就是品牌型组织体系整合设计。具体包括:

 

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企业文化,就是指企业成熟的、能够保证企业成员行为一致性从而持久发展的基因。如果缺乏这样的可复制的基因,该企业成员之间行为的内在摩擦或冲突,将导致该企业无法持续发展。

在甲骨文中,所谓

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本章我们将对博林咨询品牌聚焦盈利模式的实施,进行方案设计。设计的重心在于通过产品、客户与博林咨询内部管理之间的匹配,一切从实际出发,发扬我们的优势。

产品与客户都要通过博林咨询的内部管理实现,为此我们为了实现品牌聚焦盈利模式,将对博林咨询的内部管理的四个关键要素:企业文化、组织体系、激励体系、岗位分析进行设计。见品牌聚焦盈利模式实施模型。(图

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  管理咨询项目的成功取决于咨询顾问的能力、咨询的模式同时也取决于咨询客户的特征,我国咨询客户的表现有以下方面:

  咨询意识缺乏,咨询目标模糊;急功近利,错过咨询良机;企业对咨询的期望值过高,求得的方案不能有效的执行;对咨询公司和项目的选择上缺乏正确的标准,盲目“崇洋”或求大。

  同时,客户更趋向于专业和务实,理性的评估工具被客户广泛运用,客户越来越重视量化指针。

  据统计美国30家公司在咨询服务的投入相当于它们全年销售收入的1%;亚洲30家最大的企业在咨询服务的投入相当于全年销售收入的0.1% :而中国的企业根本没有这一方面的统计,即使有也是微乎其微。

  由此可见,中国企业目前在管理咨询方面的投入很少。究其原因,主要是我国大多数企业管理者咨询意识不够.没

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