一阳制造

企业中谁的权力最大？很多人可能会说是老板，我却认为是班组长等基层管理者。

管理者层级越高，受到的制约越大，老板不但要受到内部高管和员工群体的制约，还要受到来自外部的制约，如供应商、客户、社会组织、社区、政府等；而基层管理者呢，他只受到上司和下属的制约，对于普通员工来说，基层管理者掌握着他们的生杀大权。基层管理者的权力缺乏制衡，是导致企业管理变形和失控的重要基础问题，富士康的12连跳

这几年中国部分地区干旱少雨,抗旱就要找水源。在广东话里，水为财，联想到职场上，大部分人面临的也是找水源的问题，尤其对敝公司这类制造型中小企业而言，90%以上的员工都是“寒门子弟”（我自己也是，唯一不同的是我比大家年长10几岁，读大学时是国家统包统分，不用自己承担学费），找水源的愿望就更显得迫切。

不少员工因此喜欢与人攀比工资，为了多一点工资而不断跳槽，几年下来，他们会忽然发现：自己在事业上没作出什么成绩，薪资上也没多大提升，甚至沦落在被社会淘汰的边缘。非常可惜和遗憾，敝公司的离职员工中有太多的此类例子。而离职员工混得不好，公司也颜面无光---

记得曾在科技园吃饭时，听旁边两年轻人讨论职业规划。一个说自己要五年做到部门小头目，十年做一个大部门的头目；另一个对此颇为不屑地说：不要做什么规划，五年十年就算你做到部门头头，还不是几千块？要快点赚钱！什么能快点赚到钱就去做什么，不要自我设限，把自己困住了。

我无法评判谁对谁错，因为每个人的背景、机遇、能力是不同的。但如果你没有背景、能力也自认不是出众、机遇更是没看到，又不是准备创业做老板的话，那就要做职业规划，尽管规划往往赶不上变化，但不规划就更赶不上变化，机遇从来都是只留给有准备的人。

做职业规划之前，你要对自己进行一个冷静分析。有很多复杂的测试可以当作参考，网络上也很多这样的资源可以搜索到，在此就不赘述。这里讲一个很简单而有效的办法：找一个安静的地方，关掉手机，拿一张白纸，中间划一条分界线，苦思冥想，在分界线左边写上你自认最拿手、有把握、最专长的事情，注意不要与人进行比较，只管按自己对自己的认知写上则可，在分界线右边写上你自认最没信心、没把握、不擅长的事情。

写此文纯属抬杠，头脑风暴，活络自我思维。触发点是在微博上有网友向我灌输“关注顾客而非关注对手”的道理，并且对此自信满满，认为是放诸四海皆准的真理。 

果真如此吗？淘宝不是关注EBAY这个对手，如何在中国电子商务C2C市场有今日之霸主地位？华为为何对港湾死打不放，甚至成立“打港办”，直至最后收购港湾为止？联想如果不关注对手，为何与宏碁为了全球PC市场第三名的位置反复争夺？麦当劳和肯德基为何相互挨着开店？腾讯和

2011年的民工荒演变成东部沿海地区与中西部地区之间的用工争夺，是新中国成立以来头一回，其间的意义如何解读都不过分，我想谈谈民工荒折射的三大困境。

1、  东部地区产业转型升级的困境。

“腾笼换鸟”提了几年，笼子腾出来一些（部分企业或主动或被动地搬迁或倒闭），但想换进来的新“鸟”却不知道在何方。东部的地方政府也得顾及经济发展，把老“鸟”赶尽杀绝了，也就等于把地方经济搞跨了。因此，“腾笼换鸟”的政策讲起来坚决，做起来却不敢过于强硬（本来产业转移就属于市场行为，政府也不应过多干涉），于是大量老“鸟”也就得以继续留存在东部。

而中西部为了发展经济，会积极到东部去拉拢那些有能力迁移的大企业，导致东部留存的老“鸟”中多是中小企业，这些企业靠自身力量无法完成转型升级，利润微薄，管理水平低，用工环境差，不尊重员工的言行比比皆是。民工受益于国家政策以及父辈过往的积累，温饱问题已经解决，开始注重自身权利和尊严，宁可不工作也不愿意到这样的企业工作，“民工荒”就顺理成章了，实际上是“待遇荒”（待遇包括薪水，但不限于薪水，还包括福利、工作与生活环

和多数中小企业一样，本公司目前的薪资模式与美国岗位等级工资制最为类似：基本工资+奖金+福利，但缺乏工作评价或业绩考核的具体办法（业务部例外），以致基本工资和奖金的发放人治色彩比较浓，随意性也比较大，公平性不足，总体费用控制也难以实现。

日本的薪资制度有一点值得学习：等级与晋级年限。我们目前一刀切的含糊其词的“每年检讨一次”的做法，值得改进。“每年检讨一次”的做法是触发员工与企业冲突的矛盾之源，员工的能力不到的话，10年也应该不升级
（社会平均薪酬的普调除外），能力到的话，不到一年也应该升级。而某些岗位要到某种能力，需要时间积累和历练，肯定不是一年能完成的，如管理、业务和技术岗位，这些岗位的分等级要求以及各个等级的考评、晋级年限的规定，显得尤为重要。

德国的薪资制度有三点值得学习：

1、确定“一个企业内部工资总量在雇员之间如何分配”的原则，这既避免工资总量超出企业承受能力，也顾及公平原则；

2、不同层次的雇员有不同的工资制度，我们事实上也是如此，虽然容易乱，但能及时调节各种需求与矛盾，灵活性比较好，不过我们的薪资制度并没有正视这个现实

投资人因无法亲身管理企业而委托经理人进行管理的风险，这是全球难题，自从有公司这种组织诞生以来，至今没有解决这个难题的有效办法，经理人营私舞弊、损害企业和股东权益的现象在全球都屡见不鲜。通行的风险控制办法是分权：投资人掌握财权，运营权交给经理人。

但在实际工作中,我也见过不少'行政独大'或“行政主导”的公司,即把行政人事权独立出来,公司中除了财务监督外,还有行政方面的监督与制约，理论上貌似行得通,但就我观察,这种模式弊远大于利,主要的问题是内耗严重，运营工作受到严重干扰或者陷入困境无法破局，负责运营的经理频繁流失：

1、负责运营的经理因缺乏行政人事权而难以顺畅贯彻各项运营思路和措施。

因为行政人事权本属于运营权的一部分,日常运营工作时刻都涉及人员的配置、指挥、协调、奖惩、控制等问题，除了超人以外，我不知哪个负责运营的经理可以做到事无巨细都与负责行政的经理方方面面都沟通良好。

2、负责行政人事的经理因不了解业务和生产的具体运作流程和情况，只能从规章制度上去着手，以为靠严格执行制度就能解决问题。殊不知制度不能覆盖一切，没有制度的时候还得靠常识、原则

3Q大战，虽然网民一度受到“二选一”的困扰，但在政府部门的迅速干预下，很快被化解，360已经宣布与QQ全面兼容，腾讯虽然声称仍有500万网民受影响，但与其6亿注册用户相比，这个500万网民只是一种维护面子的讲法罢了。

360这次是作为一个颠覆者或破坏者的面目出现的，尽管大战中的言行对企业形象有损害，但360毕竟是一个成长期的小公司，未来有大把机会和时间修补、改造和提升企业形象；另一方面，360以一种自残的极端方式向行业巨头的模仿为主的发展模式进行反抗，对企业自身以及互联网行业的长远发展都是有利的。因此，总体上说，360 “杀敌1000，自伤800”的策略是成功了。

相反，腾讯虽以受害者自居，但并未获得舆论普遍的同情和支持，“二选一”的昏招既凸显了“店大欺客”的傲慢，又体现了无力应对的困境。从另一面看，这也是好事：腾讯作为互联网行业中的大企业，是时候反省目前模仿为主的经营模式了，否则此次事件很可能就是“企鹅帝国”衰落的开始。

对于3Q的同行或对手，这次也是赢家，好歹有次站台机会秀了一把，顺道还能捞点便宜，新浪正在力推UC（其实也是对QQ的模仿），金

下属分公司提出每月按人均产值获取额外奖金，以鼓励少用人而多产出，说这是全体员工共同制定的目标。我明确表示：把人均产值的提高作为奖励依据，这种做法我不能同意。一个公司不可能是单一目标的，以人均产值为目标，只会把所有人的注意力聚集到营业额和员工数量上，这样做只是舍本逐末，一个企业最大的压力是时间、品质和成本，并非营业额和员工数量。

1、员工会习惯于每月按人均产值获取额外奖金，但生产有旺季和淡季（其中还有一个春节长假的月份），公司的经营表现也会随着市场变化时好时坏，公司经营策略也会制约人均产值（例如公司可能因为要坚持高端策略而放弃低端客户，这就会短期内降低营业额，又假如公司出于战略考虑，决定储备人才，这样就会造成员工人数上升），当奖金不变或上升时员工尚好，但奖金下降甚至没有时，员工一定是抱怨不已的，到时如何处理？

2、人均产值每个月考核意义并不大，这应该看一个比较长的过程（例如一年），看平均值是否在提高，才有实际意义，每个月按人均产值发奖金，无形中强化了追逐短期利益的思想和行动，对公司和员工的影响甚大，这是致命缺陷，不是经理有清醒头脑和责任心就能控制住的，