任何上司都会遇到他搞不定的下属，即使当老板的也不例外。
这些上司搞不定的下属，有如下特征：
1、无论上司讲什么，他多数都不会听或阳奉阴违；
2、上司拿他没办法，因为他或是上面有人（动他则得罪上面），或是群众领袖（非正式群体的头，动他就影响一大片），或是有一技之长（人才难得啊，不能随便动）。
那上司是不是真的没有办法呢？肯定不是的，办法总比困难多：
1、对于上面有人的下属，不妨直接找上面的相关人等，适当说明一下情况，并声明该下属的言行其实损害他的声誉，请他配合自己做好工作，向该下属施加压力。如果上面的相关人等因各种原因不配合，那只有按下述第4点执行。
2、对于是群众领袖的下属，要么想方设法与他建立相互信任的关系，通过该下属去影响一大片人；要么分而治之，另外培养一个群众领袖与之分庭抗礼。虽然内耗不是理想办法，但两害相权取其轻，内耗总比铁板一块要好。
3、对于有一技之长的下属，应充分给他施展才华的机会，同时想方设法与他建立相互信任的关系，只要他信服你，
有人喜欢立军令状，以宣示决心及责任，精神可嘉，但做法不可取。
军令状，在百度搜索的结果如下：
原为戏曲和旧小说中所说接受军令后写的保证书,表示如不能完成任务,愿依军法治罪。“军令状”是我们中国的一种传统文化。顾名思义，“军令状”的起源和军队行军作战有着密切的关系，其目的是为了加强指挥官的责任感，确保战斗的胜利。
立军令状，贵在自我加压，不留后路。稍有常识的人都知道，立军令状是有极大风险的，因为军中无戏言，立下军令状，白纸黑字，那是要兑现的。三国演义中写到:当年蜀国将领马谡为守街亭立下军令状，
后街亭失守，诸葛亮不得不军法从事，这就是有名的历史故事诸葛亮挥泪斩马谡。
从这个搜索结果看，我怀疑军令状不一定真的在军中正式存在过，即使存在过，也不是不留后路的方式。如果立了军令状就没有后路，那是不公平的，因为不立军令状有后路啊，这不是鼓励大家不去承担责任吗？哪里有这样管理的？
更有甚者，立了军令状后，为了逃避责任而弄虚作假。众所周知的矿难按死
日资企业的死板，给我印象最深刻的是某次参观一电子厂，见到有关于如何洗手的指导文件，我的天哪，这又不是食品厂制药厂芯片厂，普通电子厂而已，至于吗？当然，如果他们的员工也照章执行，我也会佩服他们的认真和管理有方，但实际情况是根本没人理会所谓的指导文件，这有意思吗？我当时就开玩笑：大小便的指导文件在哪里啊？
死板，有时也会让人深受其害。敝司买过一台日本设备，质量是好，但再好也有坏的时候，某次配套的电脑软件出了问题，代理商过来说要升级才行。那就升级吧，结果又说：我们也没光盘，要日本总部那边整台电脑装好送过来。我的天，虽然理解这是保密和保护知识产权的需要，但也不至于为了升级一个软件就要买一台整机吧？你就不能装好后卖个硬盘给我？回答：不行，我们不是电脑公司，不能把电脑拆了，单独把硬盘给你，只能整台买。看来，日本人的服务意识是针对日本本土的，出了日本国就没这个意识了，就剩下“要就要，不要拉倒”的傲慢态度了。
日资企业的封闭，首先体现在工作语言上。在日资企业，日语优先，会英语不叫本事，会日语你才能做上去。哪怕你一点本事没有，就是日语能说，那你就前程无限了，
我们的部分员工，谈起公司的光绘业务时，总是认为公司没有价格竞争力，但本公司追求的不是价格竞争力，而是价值竞争力，换言之，是追求高性价比。
摆脱价格战的唯一方法就是增加或凸显独特的价值，且这种价值是被客户欣然接受的。
这首先要澄清一个基本问题：我们的光绘业务提供什么？不少人可能会说是提供光绘菲林，这就是认为公司没有价格竞争力的思想根源了：大家仅仅认为我们提供了产品----光绘菲林，是靠设备+人力做出来的。但实际上，光绘菲林只是一套方案（PCB、LCD、蚀刻图形或其他工业图形）的载体或介质，菲林本身不值钱，材料费可以忽略不计，真正值钱的是菲林所承载的方案：这是脑力劳动的结果，没有知识和智慧的综合创造，客户来的图形文件是无法输出到菲林上的，没有菲林，现有技术条件下，客户就因缺少图形模板而无法生产。
知识和智慧的价值是不能简单地以原材料价格为基础进行计算的，这有点类似于光盘，1片光盘成本还不到1块钱，为何微软的操作系统即使促销时也要卖几百块？为什么不卖几块钱？因为几块钱体现不出知识和智慧的价值！
既然明白到我们是提供光绘
劳动合同法已经实施一年，各种反对声音不断，要求暂缓实施的呼声也在金融海啸的环境下日益高涨。于是我想反其道而行之，谈谈劳动合同法的三个好处。
首先，劳动合同法增强了员工维权意识。员工们第一次发现，原来还有一部法律是让企业害怕的，于是劳动纠纷和劳动仲裁案件大幅度增加。在民工输入大省广东省，今年劳动争议案件呈“井喷”式上升态势，劳动争议处理形势十分严峻：08年1－11月，全省各级劳动争议仲裁机构立案受理的劳动争议案件和涉及的劳动者人数，分别是07年全年的2.6倍和2.5倍，立案受理案件中涉及农民工的劳动争议案件约占受理案件的60%，其中近半数为劳动报酬争议。珠三角部分县区仲裁机构虽周末、夜间均开庭，但案件亦已排期至2009年6月份以后。
劳动纠纷和劳动仲裁案件大幅度增加，当然是中国社会和中国企业管理的悲哀，中国企业太缺乏社会责任感---维护员工权益是企业的基本社会责任。员工维权意识的增加，本质上是一种矫枉过正，尽管给社会管理和企业管理带来困扰，但从建设法制社会和公民社会的角度去考虑，是好得很而不是糟得很的事情。
其次，劳动合同法促进了企业的管理进步
与客户面谈，并非只有业务人员才需要，技术、品管、生产等部门其实也会有需要，例如技术问题、品质问题、交期问题等。但不少人,包括业务部门的员工,都未能积极地与客户面谈,或逃避见客户年。殊不知，当面沟通是最有效的交流方式,是电话\邮件\QQ等方式所无法取代的。
俗话说不打无准备之仗,与客户面谈要达到一定效果，事前的准备工夫是很重要的。基本的准备如下:
1、硬件准备：公司资料,产品样板,名片,笔记本等,甚至穿什么衣服也要准备好。有一点想特别提出：有的人喜欢把什么都胡乱塞到包里，结果到了客户那边，要么找半天才找出来，要么最后还是找不到，这严重影响客户对你个人以及对公司的评价。因此，包里放的东西也要分门别类，方便取放。
2、软件准备：主要是见面要谈的内容。要假定自己是客户，多想想客户会怎么来谈，自己相应如何应对。心中有底，临场才不会慌张，才能在有限的时间内达成沟通目的。
面对客户的时候,言谈举止比专业知识更重要。积极正面的言行,往往比公司和产品本身更能在客户心中留下印象---客户对公司资料和产品资料，要慢慢看才能了解,惟有面谈人员的言行是即时
题记:这是本人为确能电子(深圳)有限公司厂刊《萤光》写的开刊词。萤光来自员工的创意，含义是本人诠释的：萤---我们是小企业，我们是平凡人；光--尽管是小企业，尽管是平凡人，但也能发出微弱光芒，一点一滴，点点滴滴汇聚在一起，就能照亮一方天地。
近来网络流行一个与史玉柱有关的新名词：地头力，名词解释是：“地头力”是个在日本商界很流行的词汇，它是指不靠记忆或经验得来的知识，是一种现场瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力，一种对现地、现场、现物、现时找到解决办法的能力。一个公司的强盛，不在于它的规模，而在于“地头力”是否强劲，在于公司是不是建构在“地头力”的基础上。
金融海啸就是从来没遇过的新挑战，我们需要从零开始思考，回归企业的基本面，借鉴“地头力”的理论，构筑公司“地头力”以渡过金融海啸。
构筑公司“地头力”的基础在
金融海啸日甚之下，仍见有人大举投资创办企业或拓展生产能力，且都信心满满，以为是抄底或一统天下的时候到了，我惟有祝他好运：在海啸中投资，待海啸过去后，立下的不是墓碑就是里程碑，希望他立的是里程碑吧。
任何时候都会有人赚钱，但几率完全不同。经济形势好的时候，赚钱几率肯定大很多，经济危机的时候，多数人不赚钱，凭什么你就能赚钱呢？你比其他人更厉害的地方是什么？想不通这一点，光拍着胸脯讲信心，恐怕自己心里也有点打鼓吧。
对于大部分企业来说，削减开支是度过金融海啸的必要基础。如果到现在还没采取行动，那就赶快，因为09年1月26日就是春节，春节前后的一个月最难过，现在还不加紧削减开支，这个春节很可能就过不去的。
宏观环境只会更糟，远没有到最糟，今年是秋天，明天是冬天，后年是寒冬腊月天，必须做好熬2~3年的准备。不要相信政府的表态---那是在安抚人心，企业倒闭的时候政府不会救你的，除非你是四大银行；不要相信经济学者的发言---那是站着说话不腰疼，企业倒闭的时候，他更加振振有辞高调地批评你：不积极转型，倒闭也活该；甚至不要相信自己的感觉---现实肯定比想
俗话说“杀头的生意有人做，亏本的生意没人做”，但事实上亏本的生意大把人在做，只是亏本了企业也不清楚或不愿意承认而已。
今年以来席卷长三角和珠三角的中小企业倒闭潮，表面看来是“四把刀子”再加“一根绳子”：“四把刀子”是指汇率升值，以及能源、原材料、劳务成本大幅度上涨，把企业的利润空间削减得微乎其微，甚至出现较大亏损；“一根绳子”就是信贷，随着从紧货币政策的强化，资金紧张成为企业普遍现象，特别是中小企业面临收贷和惜贷的双重压力，资金链日益趋紧，有的企业甚至面临断裂的危险。相对于“刀子”割肉，脖颈上的“绳子”收紧，对企业更是性命攸关。
我认为：中小企业倒闭潮背后的实质是中小企业长期不赚钱或亏本。相当多的企业不是靠产品本身来赚取利润的，而是靠以下几个方面因素在维持运转。换言之，不少企业靠正常经营是没有利润的，这就是一有风吹草动就大批倒闭的真正原因。
中国的法制环境还在完善中，市场化进程也在进行中，导致商业竞争常常会走极端成暴力竞争，各行各业都会发生，啤酒、超市、电信、手机、乳业等行业都常常出现暴力竞争事件，例如双方人员互相斗殴、互相砸场、电信商之间互相剪断对方光缆等等，青岛啤酒、蒙牛乳业、中国电信等知名企业都不能免俗，暴力竞争事件经常见诸报端。
最近看到史玉柱的巨人公司推广网络游戏《征途》中，也有暴力竞争行为：由于经常在网吧等场所与其他厂商的员工相遇，摩擦就不可避免。“打。”巨人网络一位高管曾经不无自豪地讲述发生在上海徐家汇的一场“战斗”，就如同游戏中发生的一般。“我们人少，对方还打不过我们。因为我们的人里面有退役的特种兵。”这场斗殴让双方都进了派出所……
不少读工商管理或市场营销出来的人，见到暴力竞争行为，一方面觉得大跌眼镜、不可思议，另一方面惟恐避之不及，书生气地认为自己只要做好4P（Product产品，Price价格，Place渠道，Promotion促销）或4C：Customer（顾客的需求与期望），Cost(顾客的费用)， Convenience（顾客购买的方便性)和Communication（顾客与企业的沟通)，就无往而不利了，其实这是和宋襄
