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战略实施要给力，必然要与薪酬挂钩。问题是怎么挂钩，才能使薪酬支持战略的实施且不沦为利益操纵的工具呢？关键是要建立好薪酬预算、薪酬核算和薪酬决算的独立核算机制，这样才能实现薪酬导向与战略导向的一致性，不会造成“向东指挥的战略，向北前进的员工”——两者虽不至于背道而驰，但战略实施的力度必然大打折扣。这就是薪酬战略管理要解决的重要问题，也是人力资源战略的重要内容。

什么是薪酬预算、薪酬核算、薪酬决算

战略对于企业的生存和发展至关重要，但这并不是说每个企业都需要战略，例如下面这些企业就不需要战略：

    第一，处于非市场经济环境下的企业不需要战略。在非市场的经济环境中，占有资源就能够获利、做好权力寻租就可以获利，因此企业只需要努力勾结，做好利益掠夺和输送就可以了，根本不需要再画蛇添足地搞什么战略。现实中，有这样的企业吗？答案是有，而且还非常多，比如银行、烟草、民航、石油、房地产、公共资产管理等行业的骨干企业。再有就是，还有更大一类以企业的名义存在的盈利性组织——企业化事业单位，他们不仅占有资源，还未必创造价值。如果要在这些企业搞什么波特五力竞争分

    一个企业，有很多不该赚的钱。但是，有一项钱，确实不该赚，但往往被赚了。即便是，这个企业具有非常优秀的价值观，它也经常赚了这项不该赚的钱。那就是，管理。如果，企业赚了这项不该赚的钱，那么，企业必难恒基伟业。

    有很多这样的实例，让人痛苦：

    三鹿毒奶粉  三鹿被肢解，原因有很多。但是，有一个原因，是致命的。那就是，它赚了一项不该赚的钱：质量管理。如果，三元坚持不赚这份不该赚的钱，它可能会倒下，但绝对不会被肢解。如果，一个行业的企业都赚了质量管理这份不该赚的钱，那会怎样呢？两个字，退市。

    永久自行车不永久  永久牌自行车，过去绝对是大品牌，但现在没落了，尽管我们的市场仍旧是在自行车王国。问题，还不在于永久自行车这个个案，细细数一下，快速消费品行业，现在还有几个民族的大品牌。为什么会这样呢？不是我们崇洋媚外，而是国内的企业赚了营销管理这份不该赚的钱。营销，不是推销，不是拉关系，更不是忽悠，而且管理，一种组合管理。如果，一个行业的企业都赚了营销管理这

    在计划经济时代，工程公司内嵌于各个行业，既不是独立的企业，也难以跨“条”跨“块”发展。因此，靠政策圈地是工程建设相关单位获利的战略主旋律。但是，在市场经济条件下，这种依靠政策垄断进行发展的模式，将受到极大的挑战。因为，一方面是政府的政策保护将越来越弱，而另一方面则是业主的商业利益要求越来越强。

    也就是说，过去的科研所、勘察院、设计院、施工企业和配套专业设备制造厂商，不可能通过简单地企业改制，穿上个公司的马甲摇身一变就成了工程公司。如果不彻底地抛弃依靠政策圈地获利的赢利模式，如果不真正践行商业经济性获利的盈利模式，那么这些改制后的工程公司，是难以实现企业的可持续发展的。

那么，工程公司商业经济性获利的赢利模式究竟是什么呢？

    工程公司，与一般企业一样，有利润回报的商业经济性要求，但是，由于其具有智力密集的特点，因此，形成了自身的赢利模式：

    改革开放以前，由于计划经济的特点，为完成某项工程建设项目，需要由特定“条”“块”的研究单位、勘察设计单位、基建施工单位和专业设备制造单位，在工程建设行政主管部门的统一计划调度下共同完成的。因此，很难说存在工程行业。与工程建设相关的企事业单位，也被人为地分割在若干个行业概念中：石油行业、化工行业、轻工行业、煤炭行业、铁路行业、电力行业、市政行业等；中央企业、地方企业；科研院所、勘察设计院、基建企业、设备制造厂。在这种情况下，工程建设价值链是被完全分开的。

    改革开放以后，市场经济给工程行业带来了两个显著的变化：一方面是，政府的政策保护越来越趋弱，而另一方面则是，业主的商业利益要求越来越趋强。两种力量，正以正反馈的机制，驱动着行业的快速转型发展。因此，偏安一隅吃冷馒头的舒心小日子，是很难再继续过下去的了，而只有站在工程建设价值链上定位企业，才能真正把握工程公司的价值所在，实现主动地战略转型。

    那么，工程建设价值链究竟应该是什么样呢？

    工程建设价值链，主要涉及工程价值创造过程中各种业务的范围和关系

    工程公司，是由过去内嵌于各个行业的科研所、勘察院、设计院、施工企业和专业设备制造厂商，通过工程建设价值链聚成的战略转型而形成的新生企业，具有技术孵化、项目驱动、智力密集三大核心特点，也是各行业工程建设相关企事业单位未来实现产业整合发展的主流模式。

    为什么要讨论工程公司呢？因为，工程公司非常复杂，复杂到，看似完美的企业管理理论，在面对工程公司的具体应用时，经常显得捉襟见肘，最后能剩下的，往往只是一些根雕般大道理。

这简直就是在，挑战企业管理，包括理论和实践。

    本专栏主要讨论国内工程公司在战略管理中的若干问题，包括：

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战略无法实施，很多人都归因于没有执行力，这实际上是错误的。

记得上小学的时候，在语文课本里学到一篇“天鹅、梭子鱼和虾”的寓言，其大意是：

一天，天鹅、梭子鱼和虾，出去把一辆小车从大路上拖下来，三个家伙一齐负起沉重的担子。它们用足狠劲，身上青

    木桶定律，是由美国管理学家彼得提出的，又称木桶原理、短板理论、木桶短板管理理论，说的是由多块木板构成的木桶，其盛水量的多少，取决于最短的板块，而不是最长的板块。

    有能人，将木桶原理新解为七种说法：

    木桶新说 1：一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小

　　每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，它的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。

    木桶新说 2：在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状

　　大家都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所

负责企业销售的职业经理人，尤其是在大规模分销的快速消费品行业中，有这么一些经理的头衔：营销经理、销售经理、品牌经理、渠道经理、产品经理、价格经理、广告经理、公关经理、商务经理、客户经理……，这些官究竟谁更大？

    有的人认为，营销经理大，因为营销无所不包，科特勒写的4P’s不就是这个意思么；有的人认为，销售经理大，因为销售才是销售过程的关键，其他人都不敢销售收入指标；也有人认为，品牌经理大，因为品牌才能真正成为企业的资产，资产可是值钱的；还有人认为，客户经理大，因为客户是企业赖以生存的土壤，没有客户自然就没有企业了；当然，更有人认为，这些经理都不重要，老总才是最大的，你不看GE的韦尔奇不都提倡CEO销售吗……。不同的企业实践，也都证明了各种观点的主张是正确的，毕竟存在就有存在的合理性。

    那么，究竟谁更大呢？

达维多定律是以曾任职于英特尔公司营销副总裁威廉.H.达维多（William H Davidow