又是一个意在吸引眼球的炒作“美女”新闻!我之所以说是意在吸引眼球，是因为：一是用“美女”卖点来吸引受众眼球的新闻炒法早已“李杜诗篇万口传，至今已觉不新鲜”，且未必能令受众产生多少莫名的兴味和亢奋;二是“美女”只是好事的独具慧眼者依一己审美趣味美学标准捣鼓出来的尤物。“赵钱孙李，各有所喜”，每个人眼中都有自己的“西施”。老实说，就网上视频截图端详，我就看不出黑衣美女身上究竟有多少摄人魂魄的美学元素。
奥巴马打破外交惯例赶早访问亚洲，尤其是在华4天3晚的行程安排引起舆论纷纷解读。应当说，奥氏访华值得做且能吸引中外受众眼球的重磅新闻太多太多。大到对中美关系的影响，小到言谈举止行事风格细节对国人的影响。比如深夜奥巴马乘坐“空军一号”在雨中抵达上海浦东机场，出舱门时自己撑伞等等为国人所匪夷所思值得玩味的细节，就令多少国人市井寒暄茶余饭后所津津乐道。回到奥氏在上海发表演讲上说事，他演讲了什么?演讲风格如何?中国学生提问了什么?他是如何回答的?上海发表演讲对中国学生和中美关系影响如何?显然，这些才是受众的关注焦点和新闻价值所在。
我注意到，对奥巴马身后黑衣美女，相关文字报道如是描述：她是谁?为什么她和其他的中国学生那么不同?长得还有点杨澜的味道?这位美女迅速在网络上走红，美女身份之谜甚至引发了网友的大讨论……显然，其中意味不无国人耳熟能详俗不可耐的炒作之嫌。在涉及中美关系的重大政治新闻面前，值得深入挖掘和重点报道的新闻价值和附加值有的是，无论如何，即便就重大新闻事件花絮报道计，炒作奥氏身后的一位黑衣美女皆似有不妥。在我看，如果硬要找新闻花絮炒作让严肃新闻多点娱乐活泼，也似乎不应找黑衣美女来当“卖点”，因为启人智慧的花絮俯拾即是。比如奥氏在演讲中引用《论语》语句，比如他如是精彩答问：“像我家我父亲来自肯尼亚，我母亲来自中西部的堪萨斯州，我妹妹是半个印度尼西亚人，她又嫁了一位加拿大的华裔人。因此当你看到我们奥巴马全家聚会的时候我们就像联合国一样，什么人都有，而这就是我们美国的力量所在，因为它意味着我们从不同的文化、从不同的饮食，从不同的想法中相互学习，这使得我们社会变得更加富有活力。”……总之，新闻卖点千不该万不该是所谓的“美女”和“美女身份之谜”。
我不知道，给女官员乱贴“美女”标签制造人为卖点炒作新闻，会不会给当事人带来意外“无形资产”和“新闻附加值”，但我倒是担忧后虞因为“涉美”可能对当事人产生潜在负面影响和意外误伤。因为“这位美女迅速在网络上走红”一夜成名得来全不费功夫，我有理由为其发“做女人难，做名女人更难”之杞人之虞。
爱美之心，人皆有之。然而就像“第一个把少女比成鲜花的人是天才，第二个把少女比成鲜花的人是庸才”一样，“嚼别人嚼过的馒头”给女官员乱贴“美女”标签者无论如何亦算不上天才。我奉劝有“美女癖”的好事者：让炒作“美女”的新闻思维定势稍息吧!
观点：不储蓄，绝对成不了富豪;储蓄不是美德，而是手段;努力工作赚钱不是为了消费而是为了投资;储蓄是守，投资是攻;时间就是金钱;储蓄和投资都要趁早;与其感叹贫穷，不如努力致富。
2。负债也是一种资产。
世上有两种人，一种是让钱灵活地滚动起来的人，另一种是被前一种人无形中把钱滚走的人。富人，就是能让钱灵活滚动起来的人。观点：想买房，贷款吧;只想还债的人成不了富豪;巧用债务创造更多的收益;借债一定是为了投资。
3。就算天塌下来要保住本钱。
投资原则之一，绝对不能把本钱丢了;投资原则之二，一定要坚守原则一。观点：能保住本钱就是赚钱;失去了本钱就等于失去了一切;无风险无收益。
4。复利投资的秘诀。
复利投资是迈向富人的“垫脚石”。观点：时间就是金钱;巧用复利投资;花钱挣“时间”：“72”法则成就富豪。
5。依靠“常识”炒股票。
寻找变化中的不变，这就是能挣大钱的“常识”。观点：“常识的力量”引领成功投资;炒股和炒房地产有异曲同工之妙;将分散投资和集中投资有机结合起来;绩优股要长期持有。
6。炒基金的奥妙。
观点：热情和时间是直接投资成功的催化剂;追求稳定性的投资者宜做间接投资;不能一味信奉基金代理商推荐给你的商品，仔细看一下基金商品过去的业绩而不是现在的业绩，不要固执的选择收益率超过平均收益率的基金商品，从长期投资来考虑不要选择债券和股票混合型基金而应该选择单纯的股票型基金，不要这山望着那山高。
7。向善人行善，向恶人施恶。
除了实力外，你还需要底牌，底牌是通向成功的密码。
8。不是适者生存，而是强者生存。
有力量的人才是这个世界的支配者;适当的时候以“诈”制胜;用强者理论武装自己。
9。追逐成功。
从看得见的地方获得知识，从看不见的地方获得智慧，这样的人才具有成为富人的资格。观点：不断追逐财富;不断学习投资理财;书中自有黄金屋。
10。以书为伴。
新生代富豪都是读书狂。不要找借口说自己没有时间读书。
11。用心经营婚姻。
要想成为富人，就一定要跟相爱的人结婚;婚姻幸福是成功的基础。
12。积累人脉。
不管什么人，光凭自己的力量是成不了富豪的。
观点：人脉的力量;人脉需要细心经营。
13。“除掉”竞争者。
不是朋友就是敌人;如果正面进攻失败就从侧面进攻。
14。言行举止要向富人看齐。
在必要的情况下，不要吝惜钱，但即便如此，也要进行合理消费。观点：不是因为虚荣而是因为需要;该用钱的时候决不吝啬;追求合理消费;节约与吝啬截然不同。
15。第一印象决定成败。
虽然我们没有权利选择上天赐予我们的容颜，但我们有权利修饰自己的外表。观点：穿戴是打开财富之门的钥匙;如何穿出传统西装的成熟美;如何选择合身的西装;成功人士的衬衫穿着方法;领带的选择与系法;皮鞋能体现出一个人的品位。
16。信息就是财富。
即使拥有信息，但如果没有运用这些信息的预见力和决断力，你也绝对挣不了大钱。
17。活到老学到老。
要想成为富人，就要想办法参加富人的聚会。观点：建立人际关系网;健康快乐的生活。
18。没钱也要买房。
当你决心通过投资来赚大钱时，首先要让家人安心。房子就是能使家人安心的最有效的资产。现在买未来使用的房。
19。投资房地产的要诀。
“投资”是成为富豪、获得经济上自由的唯一途径。观点：房地产学习越早越好;勤奋学习房地产知识。
20。活用房地产竞买战略。
狮子睁着一双似睡非睡的眼，静静地蹲在草丛里，观察着周围，只要一有猎物目标，便会箭一般地扑上去。投资也要像这样。观点：竞买是用头脑赚钱的投资游戏。竞买的5个优势，通过竞买你可以用比市价低得多的价格购入房地产;竞买的程序简单，而且较为安全，就连对竞买不太了解的新手都可以参加;利用竞买的方式可以避开政府的各种房地产政策的干涉;竞买拍下的房地产，即使在经济不景气的情况下，也能获得好的收益;作为竞买对象的房地产，除了亚洲经济危机时期，韩国的房地产还从来没有让投资商失望。寻找投资市场的蓝海;竞买一年一次足矣。
21。成为投资法律专家。
成功投资80%靠的是法律知识。观点：炒商品房不如炒地皮;投资成功与否，关键看掌握的法律知识：“种金蛋”是介于投资与投机之间的一种状态：“变型种金蛋”。
22。成为“税务博士”。
新生代富豪们倾注大量的心血收集税收信息，目的并不是“逃税”，而是合理节税。观点：学会合理节税;一定要学习与税收相关的法律。
23。成为“世界人”。
善待别人，就是善待自己;放过别人，就是放过自己;与人为善，与己为善;外语是必需;培养国际化视野;国际礼仪很重要。
24。放眼全球市场。
不要固执己见地只投资一个品种，随时变动投资对象才能赚大钱。观点：不要光在国内寻找投资机会。
25。美元弱势，新机会抬头。
在正确分析形势后，如果你认为某投资对象有投资价值，那么到该价值到达“终点站”为止都要执着地坚守岗位，如果在中途“下车”，巨额收益也会跟着一起“下车”。观点：读懂形势，才能赚大钱;货币的升/贬值对财产影响巨大;人民币，最有魅力的投资对象;人民币升值伴随着巨大的收益。
26。海外投资“产金蛋”。
所有的海外投资都应该从该国最大的国际商业中心开始。
27。分散投资海外股票。
如果坚持投资韩国企业，那你就等于主动放弃了投资世界一流企业的机会。
28。投资海外基金。
投资海外基金最扰人心的一点就是“汇率风险”。
提高人际交往和掌握成功的人际关系技巧的第一步是：正确地了解人和人的本性。
了解人和人性可简单概括为——“按照人们的本质去认同他们”，“设身处地认同人们”，而不要用自己的眼光去看待别人，更不要把自己的意志强加于别人。人首先是对自己感兴趣,而不是对你感兴趣!换句话说——一个人关注自己胜过关注你一万倍。认识到“人们首先关心的是自己而不是你”这一点，是生活的关键所在。
二、如何巧妙地与别人交谈
当你与人交谈时，请选择他们最感兴趣的话题。他们最感兴趣的话题是什么呢?是他们自己!把这几个词从你的词典中剔除出去——“我，我自己，我的”。用另一个词，一个人类语言中最有力的词来代替它――“您”。你是否对谈话感兴趣并不重要，重要的是你的听众是否对谈话感兴趣。当你与人谈话时，请谈论对方，并且引导对方谈论他们自己。这样你就可以成为一名最受欢迎的谈话伙伴。
三、如何巧妙地令别人觉得重要
人类一个最普遍的特性便是——渴望被承认，渴望被了解。你愿意在人际关系中如鱼得水吗?那么，请尽量使别人意识到自身的重要性。请记住，你越使人觉得自已重要，别人对你的回报就越多。
1.聆听他们
2.赞许和恭维他们
3.尽可能经常地使用他们的姓名和照片
4.在回答他们之前，请稍加停顿
5.使用这些词——“您”和“您的”
6.肯定那些等待见你的人们
7.关注小组中的每一个人
四、如何巧妙地赞同别人
绝对不要忘记任何愚人都可以反对别人，而只有智者和伟人才会赞同——尤其当对方犯错误时!“赞同艺术”可概括为以下6点：
1.学会赞同和认可
2.当你赞同别人时，请说出来
3.当你不赞同时，千万不要告诉他们，除非万不得已
4.当你犯错时，要勇于承认
5.避免与人争论
6.正确处理冲突
赞同艺术的根源在于——
1.人们喜欢赞同他们的人。
2.人们不喜欢反对他们的人。
3.人们不喜欢被反对。
五、如何巧妙地聆听别人
聆听越多，你就会变得越聪明，就会被更多的人喜爱，就会成为更好的谈话伙伴。当然，成为一名好的听众，并非一件容易的事，这里我有5点建议可供参考：
1.注视说话人
2.靠近说话者，专心致志地听
3.提问
4.不要打断说话者的话题
5.使用说话者的人称——“您”和“您的”
六、如何巧妙地影响别人
促使人们按照你的意愿去做事情的第一步，是找出促使他们这样做的原因(即他们想要什么)。和别人说他们想听的东西，他们就会感动。你只需简单地向他们说明，只要做了你要求他们做的事情之后，他们便可以获得他们想要的东西。“了解人们所想”的方法是：多询问，多观察，多聆听，再加上自己的不懈努力。
七、如何巧妙地说服别人
当你说一些有利于自己的事情时，人们通常会怀疑你和你所说的话，这是人的本能的一种表现。更好的方式就是：不要直接阐述，而是引用他人的话，让别人来替你说话，即使那些人并不在现场。因此，要通过第三者的嘴去讲话。
八、如何巧妙地使别人做决定
1.告诉人们为何要同意你。告诉人们，按照你所说的去做他们便会受益，而不是你自己受益。
2.问只能用“对”来回答的问题。但是，应注意，要恰当地问这些“对”的问题。也就是说，当你问此类问题时，应点头示意，并以“您”来开始你的问题。
3.让人们在两个“好”中选择其一。这个技巧是让他们在你的两个“可以”中选择一个。
4.期待人们对你说“好”，并让他们知道，你期待他们做出肯定的回答
九、如何巧妙地调动别人的情绪
1.记住，任何一个交往最初的一瞬间往往决定了整个交往过程的基调。
2.接着，运用人类行为的第二基本规律——人们总是对他人的反应带强烈的群体性
因此，在最开始，你双眼接触的瞬间，在你开口说话之前，在你打破沉默之前，请露出你亲切的笑容。人们总不能意识到，有多少付出，就有多少回报。别忘了，从现在开始，请露出你的笑容，就像专业演员模特那样，并且对自己说——“笑一下!”
十、如何巧妙地赞美别人
慷慨些，去赞扬别人吧!先找到一些值得赞扬的人和事，然后赞扬他们。
1.要真诚
2.赞扬行为本身，而不要赞扬人
赞扬一定要具体——要有的放矢。快乐方程式——养成每天赞扬三个不同的人的习惯。你会感到，这么做后，你自己是多么开心!当你看到这么做给别人带来幸福、快乐和感激时，你自己也会因此而感到幸福。
十一、如何巧妙地批评别人
1.批评必须在单独相处时提出
2.批评前必须略微地给予赞扬或恭维
3.批语时，不要针对人，批评某种行为，而不要批评某个人
4.提供答案
5.请求合作，而不是命令
6.一次犯错，一次批评
7.以友好的方式结束批评
十二、如何巧妙地感谢别人
仅仅在自己心里感激、赞赏别人是远远不够的，应把你的这种感激、赞赏的感情向值得你感激的人表达出来。
1.态度要真诚
2.清晰、自然地表达
3.注视着你感激的对方
4.致谢时说出对方的名字
5.尽力地致谢
十三、如何巧妙地给别人留下良好印象
如果想美丽，就自己先要美丽起来。如果你想让别人赞赏你、钦佩你、敬重你，你就必须让人感到，你是值得获此荣誉的。为你自己而骄傲吧(但不要自负!)为你自身，为你的职业，为你的工作环境而骄傲;不要为你现在的处境和不足之处而自卑。你就是你自己——要尊重自己，要为自己感到骄傲。
1.真诚
2.要热情
3.不必过分急躁
4.不要通过贬低别人抬高自己
5.不要打击任何人、任何事
十四.如何巧妙地发言
1.明白你所说的内容
2.说完该说的，就停止
3.说话时，请注视着听众
4.谈论一些听众感兴趣的话题
5.不要试图演讲
20世纪90年代以来，中国经济全球化进程提速。在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”(同源自美国)的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的悲剧，均在博弈中取得了让全球其他市场汗颜的骄人业绩，中国市场成为带动其全球业务发展的“发动机”。
从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首;而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。
然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。
这种落差的原委很多专家均做过不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系统理解。对于其争锋落差的幕后真相，笔者不妨在此作番大胆地尝试，抛砖引玉，以期引发更多人士的参与和关注。
二、 连锁经营落差之两大真相
众所周知，无论肯德基，抑或麦当劳，套用一个时髦的专业术语，两者的经营业态均为“连锁经营”。
所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁(或正规连锁，简称RC)，即总公司直接投资开设连锁店;自愿连锁(或自由连锁，简称VC)，即保留连锁商单个资本所有权的联合;加盟连锁(或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC)，即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。
三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率(即连锁店的发展数量与单店经营质量)为核心考评指标的商业模式。连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。
正所谓“删繁就简三秋树”，我们在此不妨透过表象，从衡量连锁经营企业发展水平的两大核心指标体系入手，对麦当劳与肯德基在中国市场表现的真相作番比较：
核心指标之一：连锁餐厅的扩张速度与数量
麦当劳：
麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩，由克洛克1955年在美国创办。1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次过万。
到2002年第一季度，餐厅总数已达460多家。在进入中国市场的14年间，到2004年底，连锁店的总数约为600家。但其发展速度开始迅猛，后期较为缓慢：在2002—2004年的最近三年间，年均新增加店铺数仅为47.5家，年增长率仅为25%左右，低于开始的38%的年增长率。
肯德基：
是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团。
截至2004年12月14日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了1200家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。
从北京前门第一家店开始，到三亚的1200家店，肯德基用了17年时间;在1997—2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70%。
肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，从1987年第一家店开张，历经6年的摸索，至1992年全国餐厅总数为10家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京安贞桥开业，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。从2002年每月9家连锁店开张的速度到2003年每月25家连锁店开张，其速度越来越快。
对比结果：
除去肯德基较麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的14年间，无论是餐厅扩张速度与最终发展数量，麦当劳一直落后于肯德基。2001年，双方的差距一下子扩大到149家，而在2002—2004年的短短三年间，肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上。
据媒体报道，麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店，到2008年，要使内地麦当劳餐厅数量达到1000家，其中特许加盟店将占20%。同时，中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼公开表示，肯德基在2005年将保持高速开店策略，并把网络伸展至四线城市，仅2005年便新开300间餐厅，其中特许加盟不超过5%。
核心指标之二：连锁餐厅的投资收益与发展质量
麦当劳：
据中国连锁经营协会2003年资料统计，截至 2002 年底，麦当劳在中国店铺数 543 个，销售规模为 32 亿元人民币。据此粗算，麦当劳在中国市场的单店年均营业收入则约为600万元/年。
肯德基：
同样来源于中国连锁经营协会2003年的资料统计，截至2002年底，百胜(其中90%以上来自肯德基)在中国的店铺总数为902家，销售规模为73亿元人民币。依此类推，肯德基在中国市场的单店年均营业收入则约为800万元/年。
对比结果：
依照双方2002年的经营业绩，可以说，麦当劳在单店竞争力上大大逊色于对手肯德基，两者在单店的年均营业收入上的差距在25%以上，差强人意的单店竞争力使麦当劳相当数量的网点处于低赢利甚至不盈反亏的状态。
三、 中国市场落差之检讨
综观上述两大落差真相，我们不禁要问，同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，何以肯德基在中国市场竟能呈全面反超之势?甚至形成如此悬殊的落差?其中原委仅仅是水土不服的本土化进程，抑或是先来后到的战略步骤?在笔者看来，绝非如此简单。
战略为纲速度至上
常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企业也如此。一家缺乏远见卓识，尤其是缺乏明确目标与长远规划且坚定不移执行下去的企业，总是会在前进的旅途中为物所扰，是很难抵达成功彼岸的。就此而言，麦当劳与肯德基在中国市场争锋的不同结果，也正是源自于彼此的战略起点与定势的不同。
肯德基：
(1)先知先觉，起点本土
早在1985年，时任肯德基总经理的迈耶，就对世界人口第一，蕴涵着无限潜力的中国市场产生了浓厚的兴趣，萌生了开发中国的念头。
在充分吸取1970年、1971年香港发展失败的经验教训后，他深刻地认识到，在这个古老新大陆发展首先要克服的困难就是熟悉和理解中国的文化底蕴。就此他高明地先选择了新加坡作为进军中国前的试点(新加坡说普通话，生活习惯与大陆最为接近，而香港说粤语，地方特点较浓)。
1986年的4月，迈耶采取了果断的行动，改组肯德基东南亚地区办公室。同时，为了确保进入中国市场的自主性，战略性回购了在新加坡的全部特许经销权(当时新加坡的肯德基是授权别人经营的)，提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍。
同年的9月下旬，他任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。王大东出生于中国，典型的中国文化成长背景;在美国求学，受过严谨的专业化训练。曾经是肯德基公司多年的中层管理人员，熟悉并理解这个企业的特有文化，特别是有过在中国开办餐饮业的成功经验，这种跨文化的经历对肯德基的中国拓展至关重要。
王大东的加盟为肯德基在中国发展注入了本土化的血液，这对于一家不熟悉中国文化特点的跨国公司的初期本土生根和发展起到了关键作用。并且通过在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理，尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，保障了进入中国大陆之后能够迅速地融合并做到游刃有余。
经过长达一年多的考察论证，王大东在给总部的一封信中这样表达对于中国市场的理解：“我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势，尽管麦当劳正在试图与中国建立关系，但在牛肉供应成为可能之前的路还很长。而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域，受到政府的大力支持与鼓励，我们有优势打开中国的大门。”这一天很快变成了现实， 1987年的11月12日在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家肯德基餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。
(2) 追求卓越，速度制胜
肯德基进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁、现任百胜餐饮集团大中国区总裁的苏敬轼先生，就为肯德基在中国设立了远景目标：把中国肯德基(KFC)品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮品牌。
以后肯德基在进入与拓展中国市场的整个过程中，也始终秉承了“中国餐饮的第一品牌”的原则，“我们要让中国消费者真正感觉到，或许麦当劳在其他国家是第一，但在中国的第一却是大家喜欢的肯德基。”苏敬轼在肯德基中国第400家餐厅的开业仪式上如是说。肯德基最终在中国修得正果，真正实现了中国快餐业第一品牌的愿景。
经过6年的摸索，在成功开办了10家中国餐厅，掌握了丰富的本土运作经验的基础上，肯德基在中国开始发力。自1996年开始，肯德基凭借先发优势，建立了反应快速的决策反应组织机制(率先将中国区总部搬迁至香港，后迁至上海)，集中力量、整合资源，开始了稳健的“加速扩张”战略：
——在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略(早在1999年即开始实施了“零起点加盟”的特许经营，自2004年底，1200家餐厅中有5%即60家以上的特许加盟店)。 ——战略性地引进必胜客、塔可钟等集团内的多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增强肯德基的竞争优势。
——供应链整合。充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化保证了利润的最大化。
麦当劳：
“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话精确地概括了其经营理念。在全球麦当劳的体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环。
1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次超过万人。从这以后，麦当劳在中国迅速发展，已在全国17个省的74个大、中城市开设了460多家餐厅，在中国的餐饮业市场占有重要地位。
麦当劳目前在中国约有600家餐厅，以50%合资、合同合资和外资独资三种经营方式为主。麦当劳计划在2005年共开出100家餐厅，到2006年6月，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。
(1) 后知后觉，后劲不足
在肯德基进入中国3年后的1990年，麦当劳开始了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，1992—2002年的10年间，平均每年的开店数为38.3家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002—2004年的关键3年间，受制于全球(尤其是美国本土)经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，3年间的年均增加店铺仅60—70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。
(2) 庞然大物，决策迟缓
2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：“麦当劳非常重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部暂时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺。同样，在经历12年残酷的市场竞争之后，麦当劳才开始“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度，以至于影响到对同一个目标店铺选址的决策过程。
小结：
老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”?
中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深谙其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略(“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”)、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式(“直营连锁”与“特许连锁”)，这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础，更从反应机制上获取了速度优势。
对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略(迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店)，另从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持其他市场发展的“造血机”，按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其营业额的17%—23%作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基权利金只有8%，这一切均严重影响了各单店的经营积极性。
长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市(如上海)的战略性店铺设立上被肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。
可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策等几个主要因素上的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。
资金为势体系支持
客观地说，肯德基较麦当劳而言，虽有先发优势，但在麦当劳正式进入中国市场的第3年，肯德基的连锁店铺数也仅仅是屈指可数的4家，并未形成明显的优势，两者的市场起点可以说是基本一致的。何况，麦当劳在1990年进入中国市场之初的快速发展战略，与肯德基也无实质差别，但为何在进入2000年之后，尤其是关键性的近3年，其发展严重滞后，以至于形成如此悬殊的市场落差呢?笔者认为，我们不能无视“麦当劳之困”： ——麦当劳身处的经营环境明显恶化。自 20 世纪 90 年代起，麦当劳海外扩张加速，但作为美国的三大文化象征之一，其快速扩张并没有为它带来多少荣光，相反还沦为了“资本全球化”的替罪羊，自1999年以来，因环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而引起的麦当劳遭袭事件已达5起。“9·11”事件刚过，就有穆斯林在印度尼西亚首都雅加达的麦当劳餐厅闹事。更有甚者有人将每年的 10 月 16 日定为“世界反麦当劳日”，使其惯行的“结网制胜”战略开始受到了挑战。
2002年12月，麦当劳47 年以来的首次公告每股亏损27美分，由于规模过于庞大已无法再保持每股盈余10%至15%的增长速度。麦当劳声誉陡转直下，仅第四季度就关闭了175个快餐店，同时撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，裁减400到600个职位。
不断爆发的环境危机严重影响了其整体经营绩效，导致了其资金链上的窘困，也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。而肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，大树底下好乘凉，并且其在国外的业务比重远远小于麦当劳，所受牵连远远小于麦当劳。
——单一的直营连锁模式，更加重了麦当劳对自有资金的依赖。而肯德基通过战略性地先行发展加盟连锁的方式，到2004年底，业已发展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800万元人民币的加盟费用计算，至少在中国市场，肯德基通过这种方式获取了多达4.8亿元人民币以上的滚动发展资金，而麦当劳在此方面的建树甚微。
2003年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟麦当劳，中国的投资者需要花费200万至300万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其他地区水平相当。
而肯德基的特许方式是更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到两倍的价钱重新将加盟店买回来。
——“结网制胜”的体系痼疾。长期以来，麦当劳一直倚重“结网制胜”战略遍地撒网，以先于竞争对手对顾客群进行有效的区隔和拦截。但其极易导致企业患上“后全球化症候”，即全球扩张达到最优经济规模后，企业便会进入平稳发展期，在现有管理结构和管理能力不变的情况下，企业再往前推进，就会遭遇管理成本的瓶颈。 由于热心于结网布阵，在渠道方面深打细造，麦当劳在产品创新和质量改进上明显滞后于对手，产品开发更是与目标市场需求合不上拍，在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低赢利状态。
在最近的两年中，肯德基计划对肯德基加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000元的城市(有肯德基合资企业的城市除外)，这非常清楚地显示了肯德基的下一步意图，在大城市同麦当劳的竞争中先拔头筹之后，肯德基已经开始层层递进，转向对中国星罗棋布的中小城市渗入过程当中。
“结网制胜”的体系就是系统联动，但这极易被竞争者分割蚕食，而肯德基的单兵协同作战，不仅考虑了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵的作战技能，可大大提高单兵独立作战能力。肯德基以此战略漂亮地打了一场令麦当劳措手不及的中国市场防守反击。
资金链吃紧和体系的痼疾使麦当劳落后于肯德基。从微观看来，决定其胜负的关键原因来自以下几个基本的营销要素。
(1) 人群定位之毫厘之差
两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体(即孩子、年轻父母、年轻男女)上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女;而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。
随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系。中国洋快餐的消费，16—25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60%以上。
麦当劳一直聚焦的是以三元核心家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象，但“儿童”并没有直接购买力，麦当劳要借力“非购买力”群体引动“购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非赢利性吸附成本，如游乐场、娱乐演员等，这部分成本会随着市场的挑剔而逐步走高。但竞争者的大量涌入使得麦当劳越来越力不从心，彼此间的“新品战”、“促销战”等正使得这个行业的利润被逐步摊薄，麦当劳在以家庭为品牌利润基础的道路上行走得已颇为艰难。
在快餐零售业，尤其是在大众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，这是大众消费时代的游戏规则，而麦当劳在消费者的变化中无疑丧失先机。
“我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑。从某种意义上来说，麦当劳此番品牌大调整应是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳冒险放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。
(2) 产品定位之大同小异
肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。
在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。
2000年肯德基邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。包括：老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等，甚至在不少餐厅售卖起完全本土化的“王老吉”凉茶。
而麦当劳引以为豪的标准化和品质一致性策略正饱受批判，其食品被指责为“三高一低”(高脂、高糖、高盐，低纤维、低维生素)的非健康品，当人们对快餐的衡量标准从食用新鲜、规格统一等延伸到有益长期健康时，麦当劳的产品优势将随着大众消费趋势的变换和对手的创新而优势渐消。在其美国本土，麦当劳早已是四面楚歌，汉堡王和温迪在与麦当劳价格战的对抗中，毫不逊色。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而在比口味、比感觉的餐饮市场，产品的细微差异决定了麦当劳处于不利的竞争位置。
由于缺乏强有力的支持产品本土化的组织保障，麦当劳虽也在产品的本土化上不断推陈出新，但无论是数量与速度都始终落后于肯德基(2004年11月底，麦当劳才开始推出了针对中国本土市场的“珍宝三角”)。更为可怕的是，麦当劳的产品事故频繁，如2001年西安的爆炸惊魂、2002年武汉的毒油事件、2003年广州的消毒水事件，业已成为了麦当劳挥之不去的长痛，严重影响了消费者对产品的信任度。
2004年3月9日，麦当劳在欧洲16个国家大幅减少汉堡包系列食品，取而代之的则是鸡肉色拉、酸奶和碎水果等。其欧洲业务执行副总裁丹尼斯·埃内坎这样说：“顾客对保健食品和生活方式越来越关注，就是我们对顾客需求作出的响应。”与欧洲相反，“双层吉士汉堡”正在中国进行持续长达一年的热销活动，让我们不禁怀疑这个庞然大物的反常心态。
(3) 成本价格上之居高起伏
众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直是其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价;而在距离整体产品涨价8个多月后(即2004年3月)，麦当劳将近十种主打产品全部砍到5元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此的价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。
据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。
(4) 选址策略上之执行高下
实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区总裁曾这样宣称，“麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点;第二是地点;第三还是地点”。但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件(2002年12月1日，麦当劳成都双楠店突然“消失”得无影无踪。这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。但是据知情人士透露，四川麦当劳共有10家分店，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损状态。就在麦当劳成都双楠店关闭的余波尚未完全平息时，2003年5月底，在南国广州又传出了关店的消息)。
小结：
客观而言，两者内在管理机制难分高低，但受制于一些微观要素的细微之别，深刻地影响了双方连锁餐厅的投资收益与经营质量，进而影响了连锁店的扩张速度与数量。庞然大物的麦当劳身受体系制约，决策迟缓且屡遭全球风波株连，与肯德基专注于中国区战略的发展相比，自然落了下风。
品牌之扰胜者为王
分析了导致两者差别的战略与营销层面的因素之后，我们还不能无视两者在品牌与形象层面上的运作得失：1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16677份问卷调查显示， 最早进入中国市场的西式快餐肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌并名列榜首。
2003年10月，在麦当劳接连不断负面新闻见光后，TOM网站就其顾客满意度做了网上调查，对麦当劳很不满意的有6050票，达到41.31%;认为一般的有5563票，占37.98%;认为还行的有3034票，这说明各类负面消息的影响已经不容乐观。
从调查来看，麦当劳虽贵为全球快餐第一品牌，其品牌资产傲居全球前10强，但在中国市场，却让人大跌眼镜。我们无从评判两者在中国市场的广告传播运作水平高低，但却可从其应对危机的公关行为一比高低。
——麦当劳作为跨国品牌，自然“树大招风”，被指责为“狭隘美国文化侵蚀其他文明的一个工具”，成了愤怒人们的“出气筒”。国内除了毒油和爆炸等产品质量事故的困扰，“网站国家列表找不到中国，麦当劳做错了什么”等让中国民众失望的事件也频频发生，无疑直接损伤了麦当劳的品牌形象。另一方面，麦当劳处理危机的态度和效率也成为人们非议的焦点，诸多因素都影响了其经营发展。
——而肯德基则是屡屡“化险为夷”，常有“妙手回春”之举。如在2004年1月16日，肯德基借大陆第1000家店开业之际发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象;2004年2月的“禽流感”，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺“食用肯德基的鸡肉是绝对安全的”。采取一系列完善的应急计划，供应商、库存、运输、烹制层层把关，以消除疫情影响。
小结：
中国的品牌和形象运营具有独特的个性：一方面民族荣誉感很强，另一方面媒体具有很强的公信力。这两个方面的因素决定了一旦有伤害公众情感的事件被曝光后，舆论就会出现一边倒的情况。麦当劳在中国的危机公关迟缓与不当，直接导致其品牌的认同感降低，这也是产生落差的一个重要注脚。
后记：致胜中国的觉悟检讨
基于其在中国市场整体经营绩效上的落差，2003年9月，刚刚从全球财务危机中缓过神来的麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波发出了“要在中国加快开店速度”的呼声。在中国市场启动了全面赶超的“制胜计划 ”(Plan to Win)：一方面开始大力推行特许连锁加盟，另一方面，将总部由香港迁至上海，并宣布其在中国的快速扩张计划(1年时间从600家扩张到800家)，并在全球120多个国家同步推动“我就喜欢”的全新品牌活动。通过此次重大决策调整其品牌战略，将目标消费者人群从先前“小孩和家庭路线”转向“青年路线”，以期重塑昔日辉煌。
仔细观察麦当劳在中国市场的最新举措，不可不谓是其面对中国市场落差的某种觉悟，从组织机制、市场定位到“品牌变脸”，但以前笑眯眯如今改跳街舞的麦叔叔在中国市场上真的能如愿以偿吗?也许答案真要让笑到最后的人来回答。
营销大师弥尔顿·科特勒曾经罗列出了麦当劳在中国遇到的问题,其中最致命的一点就是“产品一致性带来的硬伤”。麦当劳与肯德基的竞争仍在继续，如何在本土化产品研发上市与保持快餐标准化一致性中寻找到一个平衡点，这对于这两家国际餐饮巨头而言，都是非常紧迫之事。
我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。
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无论是在国内还是在国外，中国的茶叶品牌都难以与国外竞争者相抗衡。在中国，联合利华(Unilever)的立顿(Lipton)品牌占有的市场份额，是仅次于它的本土竞争对手的三倍。
这些新茶在来年春天被摘下来后，有一批会运往日本，贴上海东兄弟(Kaito Brothers)的标签，作为高级有机茶出售；另一批将包装成获奖的“冠云”品牌，在国内市场销售，两小袋10克装茶叶就能卖出100美元的高价。
本文要谈的是销售“做人”三境界，做人与为人有相同之处，但是从销售的角度细究起来，又有一些不同。
如何注册公司 如何注册外贸公司
注册公司注册外贸公司的详细步骤：
一、公司成立
1、租好办公室。
2、想好公司的名字，到工商局名称核准（市级到市工商局，省级到省工商局），到工商局领表，填表，并按规定准备材料，主要是股东身份证复印件、授权书、简历等，很简单。
3、拿到名称核准通知书后，到银行开立临时账户，将注册资金打进去。
4、找一会计师事务所，出验资报告。
5、拿到验资报告后，到工商局办理营业执照。
6、到技术监督局办理代码证及IC卡。
7、到国税、地税办理税务证并申请一般纳税人资格。
公司成立
二、办理进出口经营权。
1、网上申请进出口经营权资格，提交后按要求准备材料交到区外经委，转市外经委，转省外经委批准，取得进出口经营资格。
2、到工商局作经营范围变更。
3、到税务局作经营范围变更。
4、到当地海关备案。
5、到外汇管理局办理进、出口核销登记并开立美元帐户。
6、盗税局办理退税登记，领取退税证。
6、你电子口岸登记，先到技术监督局审核盖章，再到工商局审核盖章，再到税务局审核盖章，再到海关领取操作系统、读卡器、IC卡等。再拿IC卡到外经委、外汇管理局办理IC卡备案，到海关备案，到电信局买17999上网卡。
7、到进出口检验检疫局办理登记，申请产地证、普惠制产地证注册公司。
8、在网上申请核销单，再到外汇管理局买核销单。
9、到海关买报关单。
可以开展业务了。
其间需准备的材料种类繁多，公章无数，最好将各种证件原件、公章带在身边，并复印无数证件。
看到大家对这个话题感兴趣，我就把需准备的材料简述一下：
一、认定增值税一般纳税人
1、《申请办理增值税一般纳税人的报告》
2、《营业执照》（副本）复印件
3、、《税务登记证》（副本）复印件
4、、《银行开户许可证》复印件
5、经营场所产权证明或房屋租赁合同复印件
6、企业法人、经办人、办税人员和主要财务人员身份证复印件，以及年检合格的主要财务人员《会计证》复印件，以上人员非本市人口需提供《暂住人口居住证明》
7、《专用发票保管措施情况说明〉
8、《财务核算办法》和《专用发票使用、保管制度》
9、保险柜的发票复印件
10、固定电话的安装及交纳话费的发票复印件
11、所需其他材料
二、海关注册 如何注册公司
1、企业基本情况登记表（向海关申领）
2、《营业执照》复印件
3、、《税务登记证》复印件
4、、《银行开户许可证》复印件
5、经营场所产权证明或房屋租赁合同复印件
6、《进出口经营资格证书》
7、董事会成员名单、委任书、身份证及个人简历
8、财务制度、帐薄设置情况、财务人员名单
9、《全国组织机构代码证》
10、报关专用章、法人章
11、管理人员情况登记表（法人代表、主管会计师各一份）
三、注册公司费用申请进出口经营权
1、企业申请书
2、《进出口经营资格盛情表》（网上申报并打印）
3、《营业执照》复印件
4、、《税务登记证》复印件
5、《全国组织机构代码证》
6、法定代表人身份证复印件
7、验资报告复印件
四、退税登记
1、《营业执照》复印件
2、《一般纳税人资格认定证书》
3、、《税务登记证》复印件
4、、《银行开户许可证》复印件
5、《企业报关注册登记证明书》
6、《进出口经营资格证书》
7、《全国组织机构代码证
8、《企业出口退（免）税登记申请书》
9、《公司章程》
10、法定代表人急办税员身份证复印件
11、授权书
12、其他材料
