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那么，外部董事制度施行4年来，取得了怎样的成效，还存在哪些问题和难点，又将如何完善呢？笔者现结合近些年对国企董事会试点工作的跟踪研究，试做如下分析。
一、外部董事制度实践成效显著
1.决策权和执行权分离
2.风险管理与控制加强
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各级党组织，基于党管干部原则的行为，只应在董事会提名委员会的人选酝酿阶段，本着重大问题“参与决策”的原则而发挥作用
虽然党的十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》已明确规定“对企业及企业领导人不再确定行政级别”、国资委企业‘干部’管理部门也早已被企业‘领导人员’管理机构所取代，但时至今日，干部观念和干部管理行为在国有企业还依然根深蒂固。
特别是近些年，在全国国资系统，伴随着各级党政机关对企业领导人员的干部化管理，人们对“官员化”和“级别化”的观念认知，不但没有渐趋淡薄和弱化，反而变得更加深刻和浓烈。
何以至此？笔者研究认为，问题的根源可能出在党管干部原则与董事会选择管理者相结合的环节和方式上。
为此，先来考量一下党管干部原则与董事会选择管理者相结合在现实中的两种做法。
一种是董事会试点中央企业董事会选聘经理规定的办法。即由公司党委书记原则兼任主席的董事会提名委员会，经与董事长、公司党委和国
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安林
“管资产与管人、管事相结合”是党的十六大所确立的国有资产管理体制的最基本特征。管资产只有与管人、管事相结合，才能保障各级政府国资委实施和实现国有资产的保值增值。
但由于现实运行中，“管资产、管人、管事”客观存在着“权利”和“权力”之别，所以也就客观形成了管资产、管人、管事的权利和权力之“分”，甚至之“争”，从而影响了国有资产管理体制优越性的发挥，也影响了国资管理体制下国资委期望效能的发挥。
通常，出资人（股东）享有的是“管资产、管人、管事”的“权利”，而监管者享有的才是“管资产、管人、管事”的“权力”。
以“管人”为例。出资人“管人”的“权利”，主要是指出资人（股东）按《公司法》赋予的职权委派公司董事和监事，（但不包括聘任解聘总经理，那是董事会的权利）。而一切以非股东行为方式或直接以行政方式对企业管理者进行提名、提议、任免或对其施以干预、影响的行为，则应属“管
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安林
最近，笔者在全国国资系统的一些调研发现，“管资产与管人、管事相结合”的国资监管体系在“管人”问题上存在含糊或模糊化的问题。
先从“观念、政策”上分析一下与国资国企紧密关联的几部法律法规中关于“管人”的种种规定：
1988年施行的《全民所有制企业法》规定：厂长有权任免或者聘任、解聘企业中层行政领导干部。法律另有规定的除外;有权提请政府主管部门奖惩副厂级行政领导干部;政府或者政府主管部门任免、奖惩厂长。
2003年颁布的《企业国有资产监督管理暂行条例》（简称条例）规定：国资监管机构的主要职责之一是，依照法定程序对所出资企业的负责人进行任免、考核，并对其进行奖惩。
2006年新修订的《公司法》规定：国有独资公司设经理，由董事会聘任或者解聘;董事会、监事会成员均由国有资产监督管理机构委派;经理有权提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；有权决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员。
新出台的《企业国有资产法》
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安林
自2005年国务院国资委在中央企业推行完善和建设董事会试点工作以来，防范和完善公司法人治理结构，已成为各级人民政府国有资产监管机构及其所出资企业的一大要务。如今，随着《企业国有资产法》的出台，它会带给董事会建设怎样的影响呢？笔者研究认为：喜忧参半，甚或喜逊于忧。
喜——国资委不能再管“经理”
虽然《公司法》第六十九条规定“国有独资公司设经理，由董事会聘任或解聘”，董事会试点文件也明确“外部董事过半，董事会将有权聘任或解聘经理”，但从运行现状看，全国上下几乎没有哪家国有企业能实质性做到。
如果说《公司法》和国务院国资委董事会试点文件，还不到位的话，那么，此次《国资法》则通过列举和明示，第一次明明确确地将 “经理”排除在各级国有资产监管机构的职权之外。第二十二条第一款规定:“履行出资人职责的机构依照法律、行政法规以及企业章程的规定，任免或者建议任免国家出资企业的下列人员：(一)任
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对于极具中国特色的国企董事长、总经理的任职配置问题，没有模式可以照搬照套，惟有从中国特色和企业实际出发，进行务实而有效的探索
如何配置国有企业的董事长和总经理，是一个既“特”又“难”的问题，尤其是在公司法人治理结构、董事会治理机制仍还是一个世界性难题的背景之下。“特”就特在董事长、总经理的任职配置在中国受到“法定代表人”和“党委书记”这两个具有“中国特色”的角色配置的“交互影响”;“难”就难在如何从这上述两个中国元素入手,既切合企业实际、又符合法律法规要求,设计好董事长和总经理的任职配置。
这里，不妨先来考察一下国际上的企业董事长与总经理是如何任职配置的。
据文献资料，董事长、总经理两职的分离和合一始终是人们研究关注的焦点，但时至今日国际上没有一个统一的定论。日本企业董事会几乎全部由支薪经理即内部人组成,美国90%的大公司董事长兼任CEO,上市公司中80%的董事长与CEO一人兼任,英国1/3的大公司董事长与CEO合一, 而德国公司的董事长和CEO则是分设的,《OECD国有企业公司治理指引》也建议：“良好实践要求董事长与首席执行官分设。”可见，世界各
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仅就董事会治理角度而言，笔者认为可学习的内容，首先是新《公司法》健全了董事会制度。表现有二：一是新《公司法》突出了董事会集体决策作用，强化了对董事长的制约，同时细化了董事会会议制度和工作程序。二是新《公司法》为国有独资公司深化改革提供了制度支持。修订后的公司法规定，国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权。国有资产监督管理机构可以授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。
其次，也是最为重要的学习内容，是新《公司法》赋予了公司章程“高度自治”和“个性化”表现的权利和空间。它在要求公司章程内容不得与公司法中强制性规定相违背的前提下，更多的则是授权企业可以因企而异地做出“个性化”的规定，以增强企业公司
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但是，集团管控与董事会治理并不是企业割裂开来的两项重点工作。一年多中央企业董事会试点方案咨询设计的经验和体会告诉我们，集团管控不应独立于董事会建设工作，相反，而应与董事会建设相辅相成。成功的董事会建设离不开有效集团管控的内在支撑。
之所以这么说，是因为在我们为企业制订公司章程过程中，常常会遇到一些困惑。例如在母子制集团公司里，全资子公司董事长是向集团母公司董事长还是向总经理进行工作汇报？在母分制集团公司里，又该如何进行工作汇报？显然，其中所暴露的问题光靠董事会治理是无法解决的，而必须通过集团管控加以规定和明确。
事实上，集团管控贯穿于董事会建设的始终。
以公司章程制订为例，在公司章程制订前，集团应有一个较为清晰明了的管控思想与框架。出于不同集团管控模式的考虑，集团在董事会组织与制度建设方面也会相应
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