AMT咨询专家王玉荣谈举例说明流程管理得好的企业是如何运作的？
    要举一个流程做得比较好的例子，我想鉴于时间的关系不好举一个咨询现场的实例，我就讲我作为一位消费者的真实经历，也希望大家在生活当中多去观察一些实实在在的流程的例子。
    我曾经到我使用的手机维修网点进行维修，一进维修的店面就看见一个非常大的欢迎牌，这个欢迎牌上写的是“客户关怀”，我觉得这个词很能体现流程的一个要素，流程为客户创造价值。价值是什么？是让这个客户到这里来感觉到受到一种关怀。至于说这个价值怎么体现的？我跟大家说一些细节。
    比如说在等候排队的时候会在等候席位播放憨豆先生的喜剧片，这样很容易就进行时间的打发。一个大的流程流转不是把损坏的手机交给技术人员，首先会交给一个语音很甜美的服务小姐。这位服务小姐会做这样几个事情：
    听你说你的手机哪

               AMT咨询专家王玉荣谈AMT提倡的“流程”与ISO9000所讲的流程有何区别？
    关于这个话题提得非常好，很多企业界的朋友关心这个问题。我们在即将出版的AMT的一本书籍里面就有这样的一本策划,这本书的名称叫做《从ISO到流程管理》。在这里先给各位朋友报告一下，在这本书里将会有系统的一些分享。
    如果在这里比较简要概括的描述一下，我更愿意强调它们的一些相同。如果一家企业开展的是一种泛ISO管理，你的ISO不仅是局限于生产现场、产品质量，而是把企业当中所有你认为ISO当中提到的过程，流程管理当中提到的流程都真正的起来，我所说的真正管理不仅付诸于文件，而且付诸于管理的实际，真正作为你管理的对象，我觉得我们是可以在这样的泛ISO和流程管理中间划一个大致的等号的。
    但是实践往往是不尽如人意，实践告诉我们，在很多企业ISO意味着什么？意味着花几万块钱请一些认证专家来

                             AMT咨询专家王玉荣谈什么是流程？

    关于什么是流程，我倒愿意从为什么要谈流程这样一个话题来展开。
    如果你所在的企业，事业单位，甚至是NGO，非盈利性组织，已经有一些经理，骨干觉得他们每天要花很多时间跨部门的协调，跨岗位的协调,他已经觉得客户就他们所经历到的服务进行投诉，客户抱怨在他们被服务的全程当中，这儿或者那儿总会有一件不太满意的地方,我觉得这个时候流程这个字眼就会自然的涌现出来。
    所谓流程就是跨岗位，跨部门流转的过程，流转的过程就是流程。更加简洁的话说就是这个事至少两个人或者三个人以上才能完成，这就是流程。如果当前企业所发展的阶段只是一个小的组织，一共5、6个人，彼此在一个办公室里都能看见，我觉得可能不需要大流程，没有为跨岗位，跨部门的流程费心。但是我们听到很多企业快速增长的故事，以及快速增

           AMT咨询专家王玉荣谈《流程管理-第三版》与《流程管理-第二版》有什么区别？
    感谢一些读者关注并且已经成为《流程管理(第三版)》的读者。我想用这样一个模型来说明整个流程《流程管理(第三版)》这本书唯一的一条主线。这个模型叫做端到端流程优化的六层落地模型。
    我来解释一下这个名称，再逐层的给大家做一下介绍。
    端到端流程在前面的《答疑坊》中已经解释了，它应该是决策者、高层真正关心的。高层有他的战略意志，我要实现什么样的战略，但是我的产品全生命周期的流程承载了我的战略吗？我的整个集成供应链的流程，很多朋友配合在一起综合运作来完成产品和服务的交付的流程，这样能够符合，达到我战略的期望吗？端到端流程是现在很多企业优化的诉求，他希望不仅仅在局部上进行流程的修修补补，还要进行一种公司级的流程的改观。这个公司级流程的改观是期望，但带来优化的难度，因为它相当的庞大、宏

                   AMT咨询专家袁磊谈组织内部如何有效评估知识管理的现状
袁磊：
    我认为在组织内部有效的评估知识管理的现状需要从四个方面入手。
    第一，人的维度。
    就是说评估一下组织内部，企业内部的员工是不是有知识管理的意识，和他们要做知识管理的意愿到底有多强，以及他们现在想要达到什么样的效果。
    第二，知识的维度。
    分析一下企业现有的知识、资料，是不是比较丰富，手段是不是比较完善，规范性的东西是不是比较齐全。
    第三，管理的维度。
    是不是有有效的，可以保障知识管理可以持续开展下去的制度、措施等等这样的一些内容。
    还需要强调的一点是，是不是有一个强有力的团队，不管是一个部门还是一个虚拟团队来保证未来能

                        AMT咨询专家袁磊谈知识管理一定要信息系统吗？
袁磊：
    需要明确一点，信息系统是对知识管理一种有效的支撑工具，但是还需要明确的一点是，知识管理中发现的问题和一些成果并不一定完全能够落到信息系统上。从这个意义上说，信息系统只是知识管理范畴中的一个重要组成部分。在一个企业或者是在一个组织内部要做知识管理的项目，或者是要做知识管理这样一件事情的时候，一定要分析清楚信息系统要支持哪些内容，哪些内容是可以放到信息平台上实现的，并且可以通过IT的手段方便的被他们接受，查找。这样才能发挥知识管理信息系统的最大价值，而不是说知识管理等同于上一个知识管理的系统平台。

                  AMT咨询专家袁磊谈知识管理为谁服务？为谁做贡献？有何价值？
袁磊：
    知识管理在企业内部是一个为全员服务的概念。在企业内部高层、中层、操作层面，对于知识管理是有不同的价值诉求。但是再具体一点来讲，对于操作层面，比如说一线的员工，他可能认为知识管理能够给他带来最直接的帮助就是帮助他解决实际工作当中的一些具体问题。比如说我可以很快的找到已有的相关资料，相关案例，可以为后面的项目提供一个很好的帮助。
    管理层更加侧重于说怎么样从个人的层面上升到团队的层面，从而是现在某一个业务领域或者说某一个岗位，某一个部门形成知识的积淀，从而实现所谓部门竞争力的提升。
    对于企业最高层，当部门级和操作层面都做得很好的情况下，高层会很清楚的知道企业的核心知识在哪里，它的价值怎么体现。
    所以说三者之间是从

                    AMT咨询专家袁磊谈怎么评估企业的知识管理是否成功？
袁磊：
    我认为在组织内部有效的评估知识管理的现状需要从四个方面入手。
    第一，人的维度。
    就是说评估一下组织内部，企业内部的员工是不是有知识管理的意识，和他们要做知识管理的意愿到底有多强，以及他们现在想要达到什么样的效果。
    第二，知识的维度。
    分析一下企业现有的知识、资料，是不是比较丰富，手段是不是比较完善，规范性的东西是不是比较齐全。
    第三，管理的维度。
    是不是有有效的，可以保障知识管理可以持续开展下去的制度、措施等等这样的一些内容。
    还需要强调的一点是，是不是有一个强有力的团队，不管是一个部门还是一个虚拟团队来保证未

                    AMT咨询专家袁磊谈如何评估一个企业的知识管理是否成功
袁磊：
    我们认为评价一个企业知识管理成功的关键标准是，是不是全员参与了知识管理。为什么这么说？因为知识只有在应用的过程当中才能体现它最大的价值。而这个过程是需要全员参与贡献的。如果说这个知识库，或者说知识管理只是对某一个部门，或者说某一个群体的人使用，它只能称之为是一个部门级的知识管理，谈不上一个企业级的知识管理。所以说在企业内部要想实施一个比较成功的知识管理，很关键的一点是要有全员参与的氛围，让大家在实际工作中应用它，并且能够在应用的过程里面对于已有的知识进行一些提炼、创新，从而体现出它最大的价值。