八月三日

企业的成长

不能带来全面生产效率提高的产量增长就像脂肪一样，应当让它随着流汗消耗掉。

管理层必须审慎地思考清楚：公司至少需要怎样的成长？所谓“至少”的成长，即是指企业若没有这样幅度的成长，将会丧失实力，丧失勇气，丧失企业的绩效能力。如若如此，企业还怎样生存？任何一家企业，都要有一个足以维系其生存的市场地位，否则，它很快会边缘化。实际上，它很快就会沦为一家规模不适当的公司。如果市场日益扩张，不论是在国内市场，还是在海外市场，企业也必须随之成长，以便维系其生存。有时候，企业所需的“至少”成长，可能也有颇大的成长幅度。

企业需要分辨出哪些是健康的成长，哪些是不适当的成长，也就是说，要能区分出是肌肉、脂肪还是肿

八月二日

不适当的规模

一个企业机构之所以规模不适当，往往是因为没有找到其足以生存与繁荣的适当位置。

不适当的规模，是一种耗竭性的、使企业机构不断衰弱的慢性疾病，也是一种非常普遍的疾病。在大多数情况下，这种疾病是可以治愈的。但治疗时既不轻松也不畅快。这种疾病的症状很明确，且大都相似。一个企业机构如果规模不适当，大抵总是在某一领域、某一项业务、某一种职能或某一项努力方面，这些方面显得与企业机构的其他方面不成比例，显得“臃肿”。在这一方面也许是太“肥大”了，也许是花的功夫太多了，也许是耗用的成本太高了，导致企业机构不能创造经济绩效与成果。美国汽车公司便是个很好的例子。它宣称要实施连续性计划，主动收购全新的强大的经销商，以促进销售额的提高。为了达到维系其企业规模的销售量，企业无法负担的支

八月一日

多样化经营

“鞋匠应楦紧其楦头”。

这句老话，至今听来仍颇有道理。企业多样化经营的业务越少，则企业越易于管理。简单带来明确。人们能够了解自己的本职工作，并掌握其本职工作与整个企业产出的成果和绩效之间的关系。一切努力也将被集中起来。企业对员工的期望也因此而易于认定，成果亦易于评估和测定。企业机构越简化，出错的机会也就越少。反之，企业越复杂，则越难发现何处发生了错误及如何改正错误。复杂的机构常常引起沟通方面的困难。企业机构越复杂，就意味着要有更多的管理层，更多的形态与程序，更多的会议，更多决策上的延迟。

多样化经营间实现协调，只有通过两种方式。一种方式是把企业与技术、企业产品与生产线，以及企业行为等都包含于

八月

1. 多样化经营
2. 不适当的规模
3. 企业的成长
4. 新企业的管理
5. 有计划地主动扬弃
6. 管道式观念化的创新
7. 企业研发实验室：社会创新
8. “无围墙实验室”：社会创新
9. 企业研发实验室：过时了？
10. 新生的企业
11. 迅速成长的新企业
12. 新企业的现金管理
13. 新企业的管理团队
14. 有待开发的企业潜力
15. 从弱点中发掘机遇
16. 发掘创新性的点子
17. 孤注一掷
18. 攻对方的弱点
19. 企业家柔道
20. 变化中的经济特性
21. 生态适当位置：收费站策略
22. 生态适当位置：专门技术策略
23. 生态适当位置：专门市场策略
24. 生态适当位置策略所面临的威胁
25. 爱伯公司的科研战略
26. 巴克公司的科研战略
27. 查理公司的科研战略
28. 成功铸就新实现
29. 注重机遇的组织
30. 从意外之中发现机遇
31. 保持动态的平衡

七月三十日

消除成本中心

如果我们减掉这一工作环节，企业大厦会不会轰然倒塌？

无论一个企业在防止成本增长方面做得有多好，它都不得不采取缩减成本的措施。企业就好比人，尽管我们会积极锻炼，节制饮食并且避免药物滥用，但是我们仍免不了会生病，因此企业也总有缩减成本的必要。在降低成本的时候，管理者通常会问：“我们怎样才能让工作更有效率？”这个问题显然是无关紧要的。关键的问题是：“如果我们去掉这一工作环节，企业大厦会不会轰然倒塌？”如果答案是“有可能不会”，那么我们就可以去掉这一环节。令人感到惊奇的是，我们所做的事情之中，十有八九都会成功；但是，在缩减成本方面做得成功的企业，不会等到被迫缩减成本时才付诸行动。它们已经将成本缩减融入了企业的日常经营活动之中，也就是将系统化放弃融入了企业的日常工作之

七月三十一日

永恒的成本控制

成本控制的实质并非缩减，而是预防。

真正重要的并非成本控制的方法，而是要认识的，有效地控制组织活动的成本取决于正确观念的建构。要做到这一点，就必须接受这样一个前提条件：成本控制的实质并非缩减，而是预防。成本永远不会自行降低，因此成本的预防是一项永不间断的工作。无论组织的结构多么完善，都需要反复检查其成本控制的有效性。无论它在控制成本方面做得有多精心，每隔几年都需要对其经营活动和流程进行评估。

这一过程同时确保了全体员工能够欣然接受成本控制。员工们应该视成本控制为机遇而非威胁。如果成本控制被简单地当作成本缩减，员工们会认为它威胁到了自己的饭碗，从而产生抵触情绪。如果成本控制无论在员工的

七月二十九日

企业成长中的成本控制

如果我们新的投资取得成功，将会带来多少营业额？前期投资多大才是合理的？

为了使企业成长，前期投资是必不可少。这种投入的目标是明天的利润，所以它有可能在很长时期内只有投入而没有回报。在这一方面，应该如何管理从而实现成本控制的目标呢？第一法则就是为这些活动制定独立的预算----我称其为“机会成本预算”。第二法则就是要认真思考我们今后能从这些投资中能获得怎样的收益，在什么时候能够获得这些收益。

在上世纪70和80年代，花旗银行成为全球惟一成功的跨国银行，仍是我所知道的最佳案例。它成功的秘诀在于，事先周密地考虑在新的投资领域中合理的前期投资额，考虑在新的投资地区最少而且应该能够取得的收益。花旗

七月二十八日

稳定企业中的成本控制

在成本控制方面，应当“预防为主，治疗为辅”

众所周知，去除5磅的重量比事先不增加它要困难得多。“预防为主，治疗为辅”这句话最适用于成本控制了。我们必须明察秋毫，确保成本上升的幅度小于收入增加的幅度，并且确保在面临经济衰退抑或收入减少的情况下，成本下降的幅度必须大于收入减少的幅度。

在这一方面，某一全球医药界的巨头堪称典范。这家企业从1965年到1995年，在去除了通胀的因素以后，规模还增长了将近8倍。在这30年间，它确保了企业成本的增长率和收入的增长率之间维持着固定的比率，即当收入每增长10%，成本增长最多不能超过6%。经过五六年的实践，该企业又摸索出了一套新的经验，即在经济衰退期，如何将成本降

七月二十七日

成本主导的定价模式

顾客没有义务保证企业获得利润。

大多数美国和欧洲的公司在给产品定价的时候，往往采用在成本基础上加上目标利润的“成本主导的定价模式”。但是，一旦企业开始推销其产品或服务，又不得不降低价格，不得不重新花巨资改造它们，并且不得不承受亏损之痛。因此，企业往往被迫放弃非常有前景的产品或服务，原因就是定价策略的失误。有的企业可能会争辩道：“我们必须实现足够的收入以补偿成本，并创造利润。”但是，顾客没有义务保证企业获得利润。如此看来，以市场上消费者愿意支付的价格为出发点，并由此来设计产品，才是惟一正确的定价策略。以价格为出发点，并且由此来削减成本的做法，在一开始确实会有很多工作；但是，相比于企业错误地以成本为定价出发点的做法要好得多。后一种定价模式会导致企业为了收

七月二十六日

从销售到营销

“消费者至上主义”可以被视为是“市场营销的耻辱”。

尽管人们对市场营销以及营销策略的探讨日益重视，但是就很多行业而言，市场营销仍只是停留于口头说辞而已。所谓的“消费者至上主义”就能证明这点。消费者对企业有什么要求，便决定了有什么样的市场。他们要求企业从消费者的需要、现实和价值观出发。他们要求企业以满足消费者的需求为目标。他们要求企业把对顾客的贡献作为奖励的基础。在企业推行市场营销多年后，仍有所谓的“消费者至上主义”的强大呼声出现，便足以证明市场营销并没有得到切实推行。“消费者至上主义”可以说是“市场营销的耻辱”。实际上，销售与营销是恰恰相对立的，而非同义词或是互补词。

当然我们可以说，