徐新建BLOG

    下面是招商银行马蔚华行长谈制度与文化的一段文摘，值得我们思考和学习。

    银行是高风险行业，制度是非常重要的，因为银行很多制度都是以血的教训换来的，所以对制度一定要坚定不移地执行，这是银行铁的纪律。但是必须看到，世界不断向前发展，而制度总是被动的、滞后的，总会有漏洞存在，所以不能迷信制度，必须辅以文化。文化是一种行为理念，用文化的力量把银行的整体利益和每个员工的个人利益紧紧联系在一起，那样员工就会自觉执行制度。

    我经常用一幅对联说明制度与文化的关系， 鸟在笼中，关羽不能张飞；人在世上，八戒尚需悟空。上联是说，如果不将一些权力下放给员工，就如同将鸟关在笼里使它难以张开翅膀飞翔；下联是说，权力下放后如何约束员工的行为，就要八戒尚需悟空， 八戒是指各种必要的制度， 悟空可以理解为企业文化，文化深入人心了，制度也就能有效地执行。

    我觉得企业的核心竞争力绝不是具有产品或服务，而应该是别人偷不去、学不来的独有的东西，那就是企业特有的文化。招行的核心竞争力就是企业文化，而招行文化的基因源于出身。招行是一个由企业法人持股的商业银行，没有政府的背景，一切都要靠自己在激烈的市场竞争中拼搏。正是这样特殊的环境，培养了招行创新的精神和自强不息的品质。中国经济发展始终是以商业化、市场化为导向的，所以谁能适应市场，谁就最早成熟。

    随着我们企业的不断发展，从制度上，我们也经历从无到有、从有到优的过程。制度是做好企业的基石，也需要不断进行完善和修订，为企业发展保驾护航。但是，仅依赖制度这一个维度来治理企业，必然行不通，还需要文化的力量来支撑。打个比方，维护交通安全一定需要设立红绿灯、斑马线等有形的“制度”，同时，还需要在每个公民心里建立起“红绿灯、斑马线”等无形的自我约束力量，否则一定还会有人逾越制度犯规，这也是为什么现实生活中还存在闯红灯的现象。

    从另一角度来解读，制度不是目的，而是帮助员工通过修炼（从制度到习惯）最终上升为自觉自控的境界，也就是一种为企业全体员工共同认同的文化。举例来说，我们为了对员工的上下班作息进行管理，设计了打卡、请假、请示、审批等制度，通过这些制度让大家形成自觉、高效、严谨的工作习惯。但是，任何制度总有其局限性和缺陷，如果僵硬、教条地执行，其负作用就会充分显现，对企业运营效率等方面造成很大的危害。还是以出勤管理制度为例，企业的高管有其多变、复杂的工作特性，如果执行与基层员工一样的制度流程，必然会带来诸多不便和制约，同时，高管人员的自我约束、自我管理的意识和能力足以达到与制度一样的效果。因此，在这点上，企业就应以“张飞”、“悟空”为主。

    随着企业的发展壮大，“关羽”转向“张飞”是一个必然的趋势，也就是我们要持续进行更多的授权。伴随授权的是制度与文化的“两手抓两手都要硬”，“八戒”是制度，是与时俱进的有所为，“悟空”是文化，是企业制度的有所不为。让制度与文化齐飞，为健康可持续发展保驾护航。

六月底，有三件事给我留下深刻印象，分别是公司成为全国企业文化建设示范基地、公司党委成立、举行“红歌会”。正是这三件看似与企业的具体业务和经营活动没有直接关联的事件，触发了我们对企业发展背后力量的思考：在“产品、品牌、市场、竞争、研发、生产、物流、财务、人才……”这些企业经营每天要面对的元素背后，是什么在支撑企业的持续成长？

有，生于无，结论是共同的价值观。我们常说物以类聚、人以群分，企业这个群体正是依靠这个无形的东西实现人员的的聚合。什么是价值观？她是企业和全体员工共同的信念，是引领企业前进的方向所在，是做人做事的原则。道不同不相为谋，大家的认同最重要。

共同价值观的建立离不开企业文化的创建。什么又是企业文化？企业文化首先是一种人文，受经营者及经营群体价值观的影响，当这种价值观高度一致时，就是一种有战斗力的文化。一个依法经营的企业，其企业文化无好坏之分。企业文化重在做、执行，重在让每一位员工能够感同身受，而不仅是挂在嘴上说。所以说，企业文化更强调内部员工的认同和感受。在“全国企业文化建设示范基地”评审会上，与会专家特别点评指出，我们的企业文化建设有三个方面的特点：一是主旨突出；二是具有企业特色；三是实事求是。其中说的主旨就是指我们的核心价值观——诚信、责任、感恩。

如果把这次评审会当作一个结点，回过头来回顾和反思过去十余年的发展，有一种幡然醒悟之感——坚守诚信、担当责任、弘扬感恩，这些我们可能没有“主动进行专门总结和梳理”的原则和理念，却一直为我们所践行，成为我们不断取得成长的背后力量：创业初期坚持召回问题产品（导致年度亏损）、提出五种人不用是对诚信理念的践行；积极参与社会公益慈善事业、设立企业内部“家基金”是对责任理念的践行；开展全员感恩培训、设立企业感恩节、感恩企业英雄是对感恩理念的践行。

但是，在早期规模小、人员少时，这种力量相对来说容易形成和发挥作用，而随着企业发展和人员数量不断提升，核心价值观的落地难度越来越大。这也是全球企业界共同的难题（很多企业做不大、做不长久，大多数兼并重组效果不理想）。无疑，问题的根源是价值观认同的挑战。反思我们，这个挑战业已成为当前企业发展最大的威胁：地域、系统、部门、年代、新老……这些企业发展不可回避的“特征”，正在向“共同的价值观”发起一次又一次的冲击。

因此，如果把这次评审会当作一个新起点，接下来，我们必须实现企业文化建设由“自发”到“自觉”的转变和进阶。也就是说，我们要更主动、更科学、更高调地创建企业文化，要以常态行为去经营管理“企业的价值观”。为实现企业健康可持续发展，我们提出打造产品、人才、价值观三条“流水线”，一流的产品的背后是一流的人才，一流人才的背后是一流的价值观，所有管理者必须明晰三者的关系。大家可称之为我们的科学发展观。

我们经常听到某人被称作“空中飞人”的说法，表明其工作和生活的忙碌、满负荷状态。而在我们企业的日常经营中，经常出现另一种景象，某位管理者出差从A地到B地，为“严格”执行公司相关（差旅）标准和规定，选择普通火车出行，在路上花费掉一整天或更长时间。

分析这两种状况就会发现，“空中飞人”花费了更多的交通费用，但拥有出色的办事效率，其创造出的价值远远大过那点费用。而“火车慢人”貌似节省了一点儿差旅费，却付出了巨大的时间成本，其本人的“时间成本”往往波及、放大到部门和公司的效率损失。

作为当事人，“火车慢人”觉得自己是按章办事没有错——虽然明知可能会影响工作进度和效率；作为制度设计者也觉得合理——控制或降低运营成本原则；作为流程监管者更觉得顺理成章——有程序文件在那儿。大家似乎都很“正确”，那问题究竟出在哪里？

IBM原CEO郭士纳有一个管理原则：我按照原则而不是流程程序管理。我的理解是：社会和企业都在进步、在发展，管理必须做到与时俱进，流程和程序不是静止不变的，必须在坚持和满足企业的一些基本经营原则下持续进行革新和调整。“效率为先”就是我们要坚持和满足的一个基本原则，市场竞争比的就是企业之间的效率，细化看就是对应的部门、对应的员工之间效率的较量。效率创造效益，效率决定效果，无法想象一个低效的企业能够保持持续发展。当然，我们说的效率为先并非意味着“高成本、高消耗”，而是在更高的层面进行价值评估和决策，形成“持续提升的效率”与“不断趋于合理的成本”之间的匹配，也就是说，用一个更有竞争力的成本去创造更高的效率。

再来反思“火车慢人”问题。原则：我们做事都要追求一个更好的效果，获得更好的效益。那么，节省的乘坐高铁或飞机费用是一种效益，同时，耽搁在路上的时间成本是一种负效益，两者权衡比较看最终效益是正还是负。这样执行的原则就出来了：是正就选择原方案，是负就要进行调整。貌似这样简单的原则和思路，为什么在企业经营中不会“主动”得到创新和落地呢？本质上来讲，还是格局观的问题，当事人、流程制定者、管理监控者，都抱定各自的条条框框，维护局部或直观的效益和利益，没有站在企业经营的整体效益上进行考量和优化。在这样的氛围和环境中，企业就无法实现管理的与时俱进，更可怕的是，那些“坚硬”的制度和流程则会成为制约企业发展的障碍和瓶颈。

    举一反三，应该说在我们经营的各个层面都存在上述“火车慢人”现象。要扭转这种局面，需要全员参与和推动，发现日常工作中的各种“低效”现象，提出革新意见和建议，不断丰富和优化管理流程，以持续提升的工作效率创造更好的经营效果和效益，实现企业的健康可持续发展。

    常言道，一年之计在于春。对企业来说亦是如此，一年或一个时期的发展，开局是关键。方向性和原则性的东西需要明确和宣导，什么是我们必须坚持和倡导的，什么是我们需要攻坚和突破的，只有弄明白这些，才有可能去实现企业制定的年度和阶段性发展目标。

    因此，年后上班我们做的第一件事就是召集主要管理人员及外部相关专家，一起进行学习和研讨，显然，这也是我们创业至今首次大规模组织开展这项工作，为此也付出了较大的物质和时间成本。但是，我认为这项工作对于今后的发展具有非凡的意义和价值，首先帮助各系统各部门更准确地解读企业的发展战略，并据此厘清各自的发展目标和路径，同时，更为重要的是有利于在企业内部建立形成一种更有效的沟通和互动机制，营造“无边界”的氛围，提升企业战略的落地能力。我认为这个模式要坚持，每年都要开展。

    今年，我们提出“鼓励技术创新”和“加速人才成长”两大主题。决定企业未来可持续发展的关键因素是技术（能力），光鲜的品牌、产品和企业背后离不开技术创新能力的支撑，也可以这样说，今天我们所获得的成绩和位置都是暂时的、不可持续的，如果得不到来自技术竞争力的有效支持，很快我们将无法避免“神马都是浮云”的失败结局。相反，如果我们能够充分利用今天已经积累和获得的资源和优势，全力以赴致力于技术创新，就可以构建和持续提升企业的研发能力，在研发和技术创新方面实现大突破、大提升，为企业健康可持续发展提供动力和保障。

    经营企业就是经营人，技术创新的背后是人才的成长。因此，想要获得上述技术创新竞争力的突破与提升，首先必须要解决如何实现人才队伍的快速成长问题。当前，企业的快速发展本身就需要不断成长的队伍来支撑（如：新基地、新业务），在我们提出“鼓励技术创新”的经营方针之下，“如何经营我们的人力资源”业已成为集团及各系统各部门的头等大事！因此，我们同时提出了“加速人才成长”的经营方针。

    作为2011年集团经营的“起点”，“技术创新”和“人才成长”要成为各系统各部门尤其是各主要管理者的“指南针”和“方向盘”。围绕集团发展战略目标，制立本系统（部门）经营目标和策略，包括财务目标、业务目标和资源发展目标（包括人力资源），重点工作是推动实施（依据经营目标拟定的）人力资源规划，通过整合内外部资源，将各自的队伍搭建起来、壮大起来、激活起来、成长起来。这项工作最需要的还是创新，希望所有员工都积极参与进来，成为创新和成长的参与者、传播者、推动者。

    2011，让我们携手同心，共迎创新的春天，共享成长的快乐。

    首先我想讲的第一个话题是“合力才能共赢”。

    在讲这个话题之前，请大家一起看电视剧《亮剑》片段。

    案例分享：李云龙指挥独立团拿下了县城，但在他们背后，有很多兄弟部队包括国民党部队以各种方式参与了这场战斗，有些部队付出了惨重代价，而且没有任何上一级的统一指挥和部署，都是自发和自觉加入的，这样形成了令日本人意想不到的战斗力，这个合力是无敌的。而这种合力的背后是“打败日本鬼子”的共同目标和信念，也包括八路军的勇于自我牺牲、英勇果敢、积极协同的战斗精神和作风，当然也有像李云龙这样的将领——舍小我为大我的崇高牺牲精神。关键是：在没有上级统一指挥的情况下能够做到如此的目标一致。

    我们知道淮海战役及整个解放战争，解放军为什么能打败装备精良的国民党军队？解放军形成了强大的合力——各部队不强调个体和局部利益，都把友邻部队当作一家人，当然还得到了老百姓即大环境的强大支持，而国民党军队正好相反，即便个体和局部都很强，但难免失败。

    企业要赢靠合力：今天，我们企业的大环境非常好，国家、社会及行业都提供了很好的机遇；同时，这个环境对各企业来说基本是同等的、不存在偏向谁。因此，我们要赢就必须依靠企业内部的合力，各系统、各部门、各岗位之间，如何像一个大家庭一样形成合力，是持续发展的关键。

    如何来理解“一个家”？为什么我们是“一个家”？关键不是看距离远近等表面形式，关键在于“价值观、理念、认同感、责任心、习惯、文化”是否有交集、有共性。举例：可能有些部门，即便在一个办公室内一起办公，如果思想隔阂、观念不合、沟通不畅、互不认同，就不是一个“家”；相反，即便大家在不同基地、或者在不同市场区域，如果在品牌、文化、价值观上充分交流、认同、融合、合作，那也是一个“家”。我相信也希望的是：今后无论我们人再多、规模再大，我们永远是一个家！

    基地合力：我们现在已经有连云港、洛阳、兖州、北京四个基地，各基地既要展开相互比照赶超，还要合力共赢，永远是一个家。

    人才合力：还有我们的团队，每个人才都首先要融入团队组织，产生合力实现价值。

    第二个话题是如何实现“聚势飞扬”。

    势是什么？对内来讲，就是企业的优势、资源、竞争力、人等等，对外来讲，就是机遇、空间、资源、大环境等等。通过2010年的努力和发展，我们可以来简单回顾总结一下我们聚了哪些势。

    品牌势：太阳雨在09年十周年以来，继续保持了行业最快的发展速度。继赞助2008年北京残奥助威团之后，2010年成为上海世博会生命阳光馆爱心合作伙伴，成为广州亚残会的合作伙伴，并再次中标2011年央视黄金资源，发出行业最强音。家电网公布的家电下乡调查报告显示，在消费者希望购买的太阳能热水器品牌中，“太阳雨”成为首选品牌。

    集团管理势：在2010年我们先后启动实施集团化管控、信息化、内审、稽核、干部考核、人力资源开发等重要管理和运营创新，为企业未来健康持续发展提供保障。

    产业链势：继09年兖州基地投入运营之后，2010年我们又完成了在洛阳的全产业链基地投产运营。作为中西部规模最大、技术最先进、产业链最完整的光热基地，洛阳全产业链基地对产业和企业发展具有三大突出意义：1、提高稳定了产品性能和质量；2、提高企业运营效率；3、降低了成本。同时，也提出了新课题和新挑战，也就是如何实现我们在产业链的每个环节都在行业内具有竞争力、管理优势、成本优势，否则，就会成为负担。

    人才势：通过连续几年的努力，我们已初步形成人才团队优势，拥有行业内最完整、最稳定、最团结、最有活力、最有包容性、最具成长性的团队。

    产业空间势：在做大做好现有业务基础之上，我们将不断丰富延展我们的发展空间，包括从太阳能热水器到太阳能采暖、太阳能制冷、太阳能热发电等应用，可以说，每一个新业务的空间都很大，都是现在的十倍、百倍。另外，利用现有品牌的渠道资源和优势，适时引入相关产品的经营，也可以实现更多业务、更多产品更大更快发展。

    关键是人才培养：以上所讲各方面的“势”，能否实现聚势飞扬，关键还是看我们能否打造培养更多更优秀的人才！每项新业务都需要有人去做，除了引进人才，更重要的是如何让在座的现有人才队伍成长起来，你们一定也必须是企业未来发展的栋梁！

    新的一年已经开启，2011年企业要给大家做哪些事呢？我想大家一定很关心。

    1、从基本面上讲，继续提高员工的收入。

    2、进一步完善员工的“五险一金”。

    3、搭建员工晋升通道。

    4、集团“爱心基金”正式更名为“家基金”，关心员工的成长，打造一个温暖的家，一个安全的家，一个放心的家。

    5、投入两千万元，用于员工的继续教育和培训，在各个层面为员工创造学习和提升的机会。

    6、改善办公环境，包括投建研发大楼，为大家提供更优质的工作条件和成长环境。

    7、（继续）为全体员工进行一次健康体检。

    8、争取直接获得政府的支持，为员工提供安居房。

    还有一些因时间关系不在这里一一讲。

    合力才能共赢，合力就是一个家；聚品牌之势、聚团队之势、聚产业之势、聚全体员工之势，我们就一定能够实现飞扬发展，共赢美好的大未来。

    最后，代表集团向所有员工及你们的家人表示感谢、送上祝福。向仍工作在生产一线的员工们表示诚挚的问候和衷心的感谢！向本次大会的每一个参与者和工作人员表示诚挚的问候和衷心的感谢！祝家人们新春快乐！

    有梦想，就有可能。世界的东方，中华文明成为唯一没有中断的持续性文明，这个伟大奇迹背后一定有诸多伟大力量的支撑，学习力、凝聚力、传承力……毋容置疑，这里一定有梦想的力量，为我们创造延绵不绝的可能。太阳雨人，有幸作为新时代的中国人，用干事创业承启中华伟大复兴之梦想。

    道生一，一生二，二生三，三生万物。农民的吃苦、诚信和拼搏，军人的坚韧、执行和奉献，知青的乐观、开放和激情，三种伟大力量巧夺天工般凝合，营造激情燃烧的岁月，孕育出几代东辛农场人。太阳雨人，有幸作为走出来的东辛人，用品牌和事业的成长守望生生不息的农场文化。

    21世纪是新能源的世纪。资源危机、环境危机、气候危机并至，警醒我们改变发展和生活方式，低碳、绿色、可持续，成为全人类发展的共同诉求，以太阳能为代表的新能源迎来前所未有的发展机遇。1999年，一次温暖的接触，贷款20万元，我们开启了一场矢志百年的绿色事业。太阳雨人，有幸作为太阳能人，用创新和责任引领新能源事业风生水起。

    创世界名牌，做百年企业。我们获得持续发展，需要长期坚持在发展中形成的基本价值观、经营理念和组织文化，她由所有太阳雨人共同孕育而成，种在每一位太阳雨人的心底。

   日出有信。从无到有，从小到大，从弱到强，从一个订单到百年伟业，成功可以有千百种路径和方略。但是，古今中外无数商贾先贤，无不用他们的成功诠释一个法则：信誉是经营不可或缺、亘古不变的基石。创信誉，传信誉，守信誉。每一位太阳雨人，都应是信誉的载体。

    日新月异。创新不简单，需要突破自我、敢于变革和承受失败的勇气；创新很简单，每天进步一点点，就可以形成足以超越竞争的优势和能力。每一位太阳雨人，都应是创新的主体。

    日照无私。我们同时经营两份阳光事业，推广新能源是一种责任，推动慈善公益也是一种责任。关爱自然，关爱生命，以人为本，止于至善。每一位太阳雨人，都应是责任的担当者。

    健康可持续发展。坚守信誉，敢于创新，担当责任，一流的价值观，一流的人才，一流的产品，我们共同参与、共同构建、共同分享。太阳能产业，是一个可以让我们为之奋斗终身的产业，是一个可以惠及子孙后代的产业，投身这个产业，我们感到无比自豪。

    日出东方，相信梦想的力量。

    我们一直强调，经营企业的本质是经营人，对于管理者来说，如何建设和管理好团队，是最基本也是最具挑战性的工作。

    当前，我们必须认识到，有两个方面的变化将进一步考验我们带队伍的能力。一是企业发展步入“集团化管控”阶段，各部门（管理者）既要有独当一面的能力，同时还要具备进行高效、敏捷地跨部门沟通协作的能力；另一个更重要的事实是，80后90后逐渐成为团队的主体，“传统”管理思路和方式必须进行反思和革新。这两个问题已经在当前我们的实际运营中显现出来，并有可能成为制约我们持续发展的障碍和矛盾。我们队伍中经常有人感叹甚至抱怨：现在的年轻人不好管啊！也就是说，如何管理和领导8090后，已经成为摆在所有管理者面前的第一要务。

    他山之石可以攻玉。几年前曾参加思八达北京公司的培训，当时就对他们的内部晨会等机制做法以及团队活力印象深刻。据了解，目前在林姝宏女士的带领下，他们已经从当初几十人团队发展成为超千人的培训机构，在业界影响力与日俱增。这个千人队伍中，绝大多数都是8090后，是什么驱动北京思八达活力四射、激情燃烧、青春飞扬？

    深入了解和分析就会发现，思八达各个层级的管理者，都基于团队的主体去不断“设计、开发、完善、优化”其晋升机制、薪酬体系和激励系统，通过将机制的势能转化为团队的动力、将队伍的活力转化为市场的创造力、将市场的业绩转化为团队的凝聚力，形成健康可持续发展的状态。

    我们可以从三个层级去看他们的状态。作为“船长”，林姝宏女士始终在专注于设计优化她的晋升机制和薪酬体系，加以其雷厉风行的果敢指挥，所爆发出的战斗力简直让我们难以相信，这样一位外形纤弱的女子何以如此“强大”，让一众“身形高大、桀骜不驯”的“大副”们，无不专心致志、激情昂扬、全力以赴；作为“大副二副”层级的代表，肖建军、张东虎们业绩斐然，他们始终如一的专注和激情简直叫人艳羡，正如他们所倡导的：带队伍就是带感觉、带信念、带野性、带欲望；年轻的“水手们”更是青春洋溢，从她们身上所迸发的活力和韧性足以征服再“蛮横”的客户。

    再让我们看看细节。思八达的团队每天有六个会，以晨会为例，通过创新形式和持续以恒，让每位员工始终以最佳的状态投入工作，达到“晨会打气”的效果。在一次观摩他们内部的晨会上，看到一位员工“悄悄”为另一位队友将服装拉链拉好（后者始终未发觉、继续晨会程式），这个细小行为足以凸显这个团队的强大合力。正如思八达所言，带队伍就是要达到这种“自动生发”的效果。

    通过北京思八达的成功发展可以发现，“8090后不好管”是个伪命题，关键在于我们的人才晋升机制、薪酬体系和激励系统是否与时俱进，我们的管理者能否突破自我。回顾十年前，我们有一大批“毛头小伙子”从东辛农场走出来，在市场、在各个岗位上摸爬滚打，如今大多已成长为有技能、有经验、能够独当一面的管理者。但是，我们也必须反思，曾经的朝气和激情是否还在？思路和观念是否代表时代的潮流？

对于如何领导8090后的话题，我的观点是：有效且唯一的途径就是如何让管理者始终保持“年轻”（心态、思维、观念）。

如何实现？

    一是要始终和年轻的员工（部下）在一起，接触和了解他们。《亮剑》中李云龙是最善于带队伍的典型，其打造的独立团成为无坚不摧的虎狼之师，身为团长的李云龙始终能够与部下“形影不离”、“肝胆相照”、“融为一体”、“打成一片”。相反，淮海战役中，装备、兵力占优的国民党军队不仅各兵团互不配合，即便是一支部队内部也存在上下级之间“形同陌路”的状况，战败绝非偶然。这种现象在我们内部同样存在，分析一下产品质量问题就会发现，夜班出现问题的几率更大，我想一定是我们的管理者过于“疏远”了夜班（员工）。

    二是要善于学习，创新文化成就年轻梦想。优秀团队要具备两种意识，一个是忧患意识，另一个就是创新意识。这两种意识交汇在一起所迸发出来的就是使命感、活力和创造力！我们对比一下不同国家的企业就会发现，开放、包容和创新的美国文化所造就的美国企业，在创造力方面一枝独秀，无论是在引领时代潮流的消费品竞争上，还是在80后世界富豪榜上，即便是严谨踏实的德国人、精明勤奋的日本人，都无法望其项背。

    总之，如何领导8090后，始于知成于行。希望大家就此话题进行反思和行动，将团队活力和创造力提升至新的水平，为健康可持续发展提供新动力。

    八月份发往榆林客户的一车货在途中遭遇车祸，造成部分货品受损不能“按计划”配送到位。这是一起看似“平常”的车祸事件，但稍加查证核实相关信息后，不仅会引发我们进行一连串的责问，更值得大家进行深刻的反思。

    首先，追溯这批货从订单到配送的流程周期可以发现，我们的市场反应速度和服务效率存在问题，有很大提升空间。更重要的是，发生事故之后，各部门“按部就班、循规蹈矩、不温不火”地进行处理，结果是导致该订单整个供货周期拖延至近一个月，这种应对行为暴露出诸多问题，一个层面是相关制度和流程的缺失或不合理，更深层面是积极主动服务市场的意识淡薄。无论是哪类问题，归根结底还是我们未能将“为客户创造有价值的服务”这一核心经营理念，在整个体系和各部门中真正贯彻落地。

    实现健康可持续发发展，需要我们不断为客户、为市场创造更有价值的服务和支持。反思这个案例，就迫切需要我们去打造更敏捷的供应链，更及时地将货品配送至市场一线，为我们的客户提供更有竞争力的支持和服务。显然，我们需要去建立完善相关制度和流程，但是，制度和流程只能解决已经出现或现有可知的问题，而对发展中可能新出现的问题则无法“主动”作为，其本身亦需要持续创新和完善。因此，更需要我们在观念、意识、习惯等文化层面上先导先行，在整个体系中真正建立起“为客户创造有价值的服务”的理念原则，培育“积极、主动、创造、智能”的服务意识和能力。

    我们经常谈到“化危为机”，很多人是看到并惊叹于这种案例的现象和结果，容易忽视其背后所蕴含的理念价值，也就无法“推人及己”。这里举个例子，格力空调的成功背后也是有很多“必然” ，其“以人为本”的温情企业文化就是一个方面，有一个故事就充分彰显了其“化危为机”的经营理念。有一名生产一线女工，进厂不到三个月，在体检时被发现患晚期癌症，该员工以为公司会解雇她，让她感到意外的是，公司不仅没有解雇她，还号召广大员工为她募捐，花费20多万元为她治疗。该员工终因病重不治，弥留之际，她在日记中写道：“我走过很多地方，只有在格力是我最快乐的时光，我感受到比亲人还亲切的温暖”。这个感人故事在格力内部乃至外界的广泛传播所带来的正面效应，为格力创造的价值是无法度量的。类似案例不胜枚举，虽然我们不希望也尽量规避“危”的出现，但是，我们同样需要建立“吃亏就是福”的意念和“把坏事变成好事”的机制，只有这样，我们的服务体系才能够闭环和完整，我们的服务才具有创造性和更大价值。

    在这里，我想再次提及“买土豆的故事”，希望大家将其与我们的“车祸事件”放到一起进行对比思考，并在本部门中进行反省和检讨，挖掘自身的“车祸事件”和“员工小王”，培养积极创造型“员工小张”。

    近期去北欧考察市场，直接的感触是这些区域在自然环境等方面的优势，更深刻的感受，则来自当地民众言行举止所蕴含的优良习惯。我们在挪威一家餐厅就餐，紧邻我背后的是一位老太太，在老伴的陪同下对面坐着用餐，用餐结束准备离开时，这位行动不便的老人在做一件很“普通”但对她却是件有难度的事：他颤颤巍巍地站起身来，一手撑着桌子，吃力地用另一只手将沉甸甸的凳子放回原处。我本能地回身帮她完成，老太太微笑致谢后方才离去。类似的“微小现象”伴随整个行程，正是这些“根深蒂固”的小习惯，长期积累形成的则是这些“高度发达”地区的人文优势。

    在日常经营活动中，我们总在思考和研究如何提升公司、部门和个人的竞争力，但是，我们也容易陷入一种误区，总是期望能找到捷径，一蹴而就地获取这种能力。事实是，罗马不是一天建成的，布加迪也是不可复制的，将“一砖一瓦、每个零部件”都视为艺术品去做，秉持小习惯成就了无与伦比的伟大。海尔张瑞敏不止一次地表述：什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。这句话注解了习惯的力量，好习惯形成了竞争力，好习惯就是一种竞争力。

    我们知道福特汽车推动了整个汽车工业的发展，这里有个故事值得大家分享。福特是一个人，他大学毕业后，去一家汽车公司应聘。和他同应聘的三四个人都比他学历高，当前面几个面试之后，他觉得自己没有什么希望了。但来了，总得去试试吧。他敲门走进了董事长的办公室，一进办公室，他发现门口地上有一张纸，他弯腰捡了起来，发现这是一张带有污渍的纸，便顺手把它扔进了废纸篓里。然后才走到董事长的办公桌前，说：“我是来应聘的福特。”董事长说：“很好，很好！福特先生，你已被我们录用了。”福特惊讶地说：“董事长，我觉得前几位都比我好，你怎么把我录用了呢？”董事长说：“福特先生，前面三位的确学历比你高，而且仪表堂堂，但是他们的眼睛只能看见大事，而看不见小事。你的眼睛能看见小事，我认为能看见小事的人，将来自然看到大事，一个只能看见大事的人，他会忽略很多小事。他是不会成功的。所以，我才录用了你。”福特就这样进了这个公司，这个公司不久就扬名天下，福特把这个公司改为“福特公司”，也改变了整个美国的国民经济状况，使美国的汽车产业在世界占居鳌头，这就是今天“美国福特公司”的创造人福特。大家说，这张废纸重要不重要？优秀是一种习惯，是优秀的习惯，使福特获得了成功。

    习惯为何如此重要？有什么样的思想，就有什么样的行为；有什么样的行为，就有什么样的习惯；有什么样的习惯，就有什么样的性格；有什么样的性格，就有什么样的命运。习惯是思想观念和行为结果之间的桥梁，培养优秀的习惯，就能够将我们的价值理念去引领日常工作和生活，长期坚持去做，就能够将卓越价值观的优势转化为事业经营的良好业绩。客户因为企业厕所的洁净做出合作的决策，类似这样小中见大的事实也印证了习惯的力量，习惯是一种看不见的竞争力。

    创新、整改、每天进步一点点，都是为了养成更优秀的习惯：创造性地为客户提供有价值的服务，是形成积极主动服务的习惯；信息化和流程再造，是形成即时沟通和高效运营的习惯；积极参与慈善公益事业，是为了形成以人为本、践行社会责任的习惯；创世界名牌，做百年企业，是为了形成诚信和健康可持续发展的习惯……每一天，每一个人，每一个好习惯，汇集成的就是我们企业和事业健康持续发展的独有竞争力。